2006年始，11年時間，從第1家到近2000家，快時尚十巨頭在國內市場遍地開花。然而時至今日，幾經輾轉，幾經折騰，我們看到的是一地雞毛。 

    互聯網時代的互聯網思維，快思維OR極致思維？或許又要狠狠打你們的臉了！ 

    或許我們該思考了，到底什么才是做好生意的核心之道？我們真的應該迷信所謂的互聯網思維嗎？ 

    快時尚線下版圖擴張，一路高歌一路坎坷 

    2017年接近年尾，快時尚十巨頭在國內依舊保持著高速擴張的步伐！ 

    GAP國內新增門店2家，累計門店超150家 

    MJstyle6國內新增門店2家，累計門店超200家 

    Forever 21國內新增門店3家，累計門店23家 

    C&A國內新增門店5家，累計門店超80家 

    ZARA國內新增門店9家，累計門店超500家 

    MUJI國內新增門店23，累計門店超200家 

    UR國內新增門店29，累計門店超200家 

    H&M國內新增門店35家，累計門店超400家 

    NewLook國內新增門店28家，累計門店110家 

    UNIQLO國內新增門店55家，累計門店超500家 

    高速擴店的另一面，卻是關店新聞不斷 

    雖然新店接連開張，但快時尚的風光不再，利潤增速普遍放緩，關店大潮開始沖擊著整個快時尚行業，近年發展勢頭超猛的中國市場拓張也逐漸受到阻力。 

    ZARA的母公司Inditex集團毛利率自2013年開始走低，2017上半年甚至下滑至56.4%，凈利潤僅增長1.5%至7.12億歐元，在中國開店增長速度從前幾年的10%降低到6%--8%。今年2月，Zara國內首次關店，關閉了中國區最大旗艦店。 

    H&M集團同樣遇冷，2017年前9個月的銷售額同比上漲7%，低于預期的10%-15%，凈利潤暴跌20.4%，還放棄了每年在中國開設10%至15%家新實體店的目標。今年7月，H&M西單大悅城店迎來了撤店命運。 

    GAP集團已經經歷了連續七個季度的銷售額下降，2017年第一季度迎來史上最大跌幅，亞洲地區銷售額大跌20.5%至2.83億美元。2015年到2017年之間，在業務占比高達79%的北美市場、亞洲的日本等地關閉數百家店鋪。 

    UNIQLO母公司迅銷集團的2016年銷售收入增長有顯著放緩，增長率從2015財年的21.6%降至6.2%，凈利潤暴跌56.32%至480億日元，2017年伊始，就已關閉了4家國內門店。 

    快時尚“速度后遺癥”漸顯，彰顯互聯網“快思維”破產 

    曾經我們一度喜歡向互聯網企業學習，學習所謂的互聯網思維，然而，時至今日，互聯網思維的寶典思維——快思維，卻狠狠打了我們的臉。 

    業績下滑，庫存積壓，競爭加�。‰S著大量快時尚品牌涌入中國市場，快時尚十巨頭的市場地位不再，各品牌同質化的情況越趨嚴重。快時尚的“速度后遺癥”暴露，消費者開始厭倦所謂的快時尚的消費怪圈：購買廉價衣物——丟棄清理——再次購買。種種現象表明，消費需求已經轉變，互聯網的“快思維”被消費者逐步顛覆。 

    正因為快，則難以極致，本身構成了互聯網思維的矛盾體，自我打臉。所以，傳統服裝企業一旦運用這種思維去展開業務，問題也是非常明顯的： 

    現象一：做工粗糙是無法避免的尷尬 

    隨著消費升級，越來越多的消費者對服裝的要求已不僅僅停留在性價比層面，轉而追求更好的質量與更個性化的款式。而快時尚走的是低價時尚路線，因此產品質量就被優先犧牲掉了。造工廉價、用料質差成為這些快時尚品牌產品不可避免的癥結所在。 

    質量問題頻亮紅燈，中國國家質檢總局的報告顯示，H&M、ZARA、TOPSHOP、UNIQLO等共計數千件進口快時尚服裝存在不合格問題，最主要的問題是色牢度、纖維成分含量不合格。 

    現象二：抄襲復制成為無法擺脫的陋習 

    抄襲之風盛行且迅速，快時尚從來就沒有底線！奢侈品品牌的新品發布會過去不到兩周時間，其中的新元素就能在快時尚的櫥窗中找到類似。從各奢侈品品牌“借鑒”一部分，拼湊一下，原創新品就已誕生。“模仿大牌”，已經成為快時尚的業界“常態”。巨大的市場壓力推動著快時尚踏往崩潰邊緣，如何找到新的靈感，是快時尚最大的困擾。 

    現象三：千篇一律成為無法扭轉的印象 

    撕掉標牌，你能分出各品牌的區別嗎？設計同質化同樣是快時尚的一大痛點，快時尚品牌的“復制粘貼”功能已逐漸失去應有效果。千篇一律的“基本款”，早已讓消費者視覺疲勞。而現在的消費者不再盲目追求大眾潮流、奢侈品時尚，開始探索自我獨特的個性力量，因此決定了他們的消費習慣將越來越偏向小眾產品。遭受互聯網與新生品牌雙重沖擊的快時尚品牌們，需要開始思考在新形勢下贏得更多的年輕人與優質客戶群體，而不是只靠粗放的規模戰術。 

    除了快思維，其實還有更多互聯網思維已破產 

    互聯網思維數不勝數，除了被時代趕超的“快思維”，還有極致思維、平臺思維等。 

    最近的一個熱門事件就是共享單車“小藍單車”倒閉了。小藍單車作為共享單車中最舒適的，并一直深受消費者歡迎。但是繼悟空、町町、酷騎等一系列“彩虹車”接連出事后，業界排行第三的小藍單車也終于支撐不住，倒在了融資的路上。為什么質量差的ofo能站穩腳跟，而高質量的小藍單車卻驟然倒閉呢？Ofo能靠規模效應搶占市場，通過造價極低的成本優勢，大幅投放，從而獲得大量用戶群�；ヂ摼W經濟的戰場，用戶群是最重要的武器，過于專注質量優勝而忽略用戶需求，“極致思維”同樣崩盤。 

    平臺思維同樣具有局限性，品牌+平臺可以有兩個方向，要么往天貓、京東等等大型電商平臺上走，要么自己搭建一個全新平臺。首先，利用電商大平臺提高業績這一想法已經錯過了最佳時機。電商平臺早已被國內外知名品牌分割殆盡，現在正是拼流量拼資源的時候，想要在天貓闖出一片天，就要做好砸錢的準備。當品牌的廣告費用不斷攀升，還有多少成本能專注于產品提升？而對于搭建自品牌平臺，這個成本更高，錢砸得更多。引流、運營、維護、管理，每分每秒都在侵蝕品牌發展的可能性。 

    例如筆者上一篇““森馬們”的雙十一故事”中提到，森馬忠誠地堅守在天貓平臺，但是天貓作為一個開放的平臺，商戶品牌將越來越多，而森馬獲取流量爭奪用戶的渠道將逐漸減少，勢必造成廣告費用的日漸提高，而原本的線下生意大受影響，最終造成整體成本增加而利潤不斷下滑，最終有可能走向消亡。 

    反互聯網轉型！回到傳統，賦能終端，立足用互聯網手段做好原有生意 

    服裝零售行業增速緩慢，市場趨于飽和，互聯網思維看似都不靠譜，連風靡全球的“快思維”都被時代拋棄了，那么服裝零售行業又該去往何方？ 

    前邊提到快時尚的幾個核心問題，服裝零售企業需引以為鑒。消費者已經從追求低價轉變成質量為重，企業需要不斷提升產品質量，才能在接下來的“質量戰”中立于不敗之地。至于商品的款式，則通過了解消費者消費需求及消費趨勢進行改善。立足門店提升商品歡迎度。門店作為品牌的流量入口，能通過顧客購買的習慣生成大數據，根據數據分析形成用戶畫像，洞察顧客的消費趨勢，從而有針對性的推出更受消費者歡迎的商品。 

    筆者認為，我們應該回歸傳統門店，賦能終端零售。品牌只有重新回歸服裝的本質--門店，才是制勝王道。門店興，品牌興，則產業鏈興。認認真真做好門店生意，充分利用互聯網手段充分挖掘線下潛力，提升線下效率，線上線下優勢互補，才是正道。而門店最重要的無非三部分：產品、服務、體驗。堅定扎根門店，從產品到服務，營銷與管理，通過多方面的高效協作，實現品牌轉型升級。 

    除此之外，筆者認為，傳統服裝企業要跳開快時尚危機，用快時尚模式實現門店快速拓展，應該注意以下三個方面： 

    一、專注細節，打造高質量的符合用戶需求的商品 

    首先從產品開始著手，通過細化流程，嚴格把控每件商品，確保商品的品質；提高生產各個環節的效率，降低成本增加利潤；逐步調整品牌的產品結構，提升產品附加值。 

    除此之外，我們應該利用大數據手段，充分收集用戶數據，并以用戶數據來決定產品的款式、用料、做工等，最終生產符合消費者喜好的商品。 

    二、重視用戶，提升門店購物體驗 

    我們以前講注重用戶體驗，其實更多是針對互聯網用戶，其實線下實體也需要這種思維，服務需要真正站在顧客的角度，以用戶為核心；服裝零售門店以提供銷售服務為主，因此提升客戶購物體驗需要從銷售人員著手，細節化服務流程，精準把控客戶需求。門店的優化則是偏向裝修活動，通過調整門店布局，優化門店動態購物線，及時更新商品，定時舉行各式活動，打造良好的購物場景。 

    我們只有讓我們的線下購物像線上購物這么便捷，才能真正做好移動互聯網時代的門店生意。 

    三、立足門店，實現高效協同管理 

    從門店日常管理中的銷售、庫存，到企業后臺的采購、財務，管理都是品牌們最煩惱的問題。品牌通過商務電子化，能實現高效管理，降低大部分的資源浪費。搭建企業內部資源整合平臺，實現企業管理模式的整合和創新。打造上下游供應鏈協同合作的資源共享模式，實現供應鏈各環節運營效率大幅提升。 

    互聯網時代的“快思維”、“極致思維”、“平臺思維”皆被推翻，服裝零售企業只有回歸行業本質，立足線下門店，通過提升企業營銷管理效率，加速推動轉型升級及商業創新，成就智慧品牌，創造社會價值。