鄧海祥簡歷：
   
    1980年高中畢業后進入佛山市地方產品經營公司工作，第一次接觸經營。1982年進入佛山老字號百貨興華商場。興華商場給鄧海祥提供了一個學習的平臺，使其經營百貨的經驗不斷得到積累。在興華鄧也結交了一班頭腦精明的經營朋友，成長為獨當一面的商業經營者。
    1997年，鄧海祥出任南海廣場副總經理兼天藍百貨總經理，為南海廣場創新引進了集購物、飲食、娛樂于一體的商場經營模式。2003年，南海廣場成為大佛山單個商場日銷售額最高的商場。
    2004年至今，鄧海祥離開南海廣場，出任嘉洲廣場董事總經理。

    “賣鋪要以經營為目的，滿足消費者的需求是最重要的”

    記者（下稱“記”）：目前嘉洲廣場的整體情況怎樣？預計會在什么時候開業？

    鄧海祥（下稱“鄧”）：目前整體的情況進展順利，招商達八成。不是說我們招不滿，而是我們在選擇，選擇最有生命力和最適合當地發展的商家。現在嘉洲廣場基本上都已經裝修完畢了，應該會在明年元旦前全面開業。

    記：對于目前嘉洲廣場廣佛目標顧客的定位，您認為什么最重要？

    鄧：我們有自己的目標顧客，就是南海當地的居民和廣佛商圈的消費者。我們要實行消費者差異化的政策，以經營為主題把客戶進行歸類。我們的目的不僅僅是招商，招商只是第一步，第二步是滿足消費者的需求。這是最重要的，也是我們的宗旨所在。
    
    記：嘉洲賣鋪的比例有多少？您認為怎樣的賣鋪比例才比較合適？

    鄧：嘉洲鋪位出售的比例是20%。每個購物中心都有自己的具體情況，賣鋪的比例也有不同。賣鋪是可以的，關鍵是看選擇怎樣的方式去賣。因為發展商其實都面對著客觀的政策問題、資金問題，賣鋪只是一種手段。嘉洲所賣的比例雖然達到了20%，但賣的基本上都是獨立的街鋪，并不影響整體的經營。基本的經營結構沒有變化，主力店沒有賣，賣的部分只是作為經營上的輔助。而且我們是十年返租，前十年全部都由我們來進行統一的經營。這樣才能形成市場，經營模式才能形成。
    我們現在是以經營百貨公司的方式在經營購物中心。購物中心是在過去百貨的基礎上加上了娛樂、飲食的元素。現在大家都在做購物中心，過去是管理，而現在講究的是經營。

    優勝劣汰的速度將加快
   
    記：嘉洲廣場現在處于廣佛商圈的“橋頭堡”位置，加上荔灣、芳村的合并，珠江大橋連接內環路的開通，這種種利好的交通條件給嘉洲廣場帶來了什么？

    鄧：隨著南海交通狀況的利好，網絡的完善，消費者選擇空間大了，因此只會讓優秀的企業越來越優秀，而沒有競爭力的企業淘汰也越來越快。嘉洲現在已經有自己的經營模式，就是所有權、經營權和管理權“三權合一”。不僅僅是購物中心，還是娛樂中心和飲食中心。

    記：您從興華百貨剛到南海廣場時，南海廣場也正處于爬坡的階段，并不被外界看好，但在2003年卻成為大佛山單個商場日銷售額最高的商場。您認為這其中最關鍵的因素是什么？

    鄧：我是1997年到南海廣場的，當時南海廣場的情況確實不太好，南海廣場離佛山很近，受到了當時國內整個商業大環境蕭條的影響。佛山處于廣佛的中心位置，但南海當時的商業發展不起來。南海廣場原來是南海市的市政配套，雖然是國有資本，但其經營模式已經開始走市場化路線，不過在當時南海廣場還沒有找到自己獨特的經營模式。
    在1997年還沒有購物中心這個概念，而是后來靠我們自己摸索出一條經營之路，嘗試將娛樂、飲食以比較大的比例融進整個商場的經營，事實證明這是可行的，南海廣場也就此走出了自己的經營之路。
    以前是從百貨公司到“萬貨公司”，而我感覺現在隨著生活水平的提升，消費者已經不滿足于單純的購物，零售已經不能單兵作戰，娛樂和飲食已經在人們的生活中占據了很大的部分，已經初步形成了購物中心的消費概念。

    記：您能比較一下南海廣場和嘉洲廣場的不同之處嗎？

    鄧：其實是很難比較的，因為兩者都有各自不同的情況。首先是商機不同，南海廣場開始時是處于商業走下坡的時候，1998年時的國內商業被稱為商場關張年，整個零售業都不被看好。而現在正是購物中心蓬勃發展的時期。
    第二是商圈不同。南海廣場初期時，在中國營運購物中心的人還很少，南海廣場提供了一個很好的平臺，可以去探索這種經營模式。嘉洲廣場的出現，是因為現在廣佛商圈內還沒有一個現代化的終端消費場所，可以滿足商圈內消費者的需要，可以說是應運而生。在南海廣場成功之后，我們將其經營模式運用到嘉洲廣場來，并不斷地進行深化，可以說是更成熟的一種模式，同時也是結合了嘉洲廣場的特色，希望能夠將這種成功延伸下去。

    “嘉洲廣場提供了更大空間”

    記：現在的經營團隊里有多少人和您以前一起共事？

    鄧：其實也沒有多少，不過有一些是在興華商場時的同事，還有一些是南海廣場的。和舊同事在一起共事是有好處的，畢竟大家相處過，雙方都比較了解，也都知道各自的長短處，知道如何揚長避短，也很容易培養起默契。
   
    記：您認為是什么吸引他們到嘉洲廣場來呢？

    鄧：首先應該是嘉洲廣場這個平臺吧。這些人都是佛山商業的老將了，有很多年商業的操作經驗，對于他們來說，如何尋找一個能給自己更大發揮空間的平臺是非常重要的。其次就是市場。選擇的事業有發展的市場是最重要的，也是第一的。最后應該就是團隊之間的默契吧。大家之間已經有了對對方的認可，有了默契，工作起來自然也就信心十足。

    記：嘉洲廣場吸引您的又是什么？

    鄧：我本身對商業比較感興趣，在商業這塊領域也打拼了很多年，想有所作為。喜歡和別人打交道，這樣可以接受很多信息，也可以接受很多挑戰。
    在南海廣場的時候，雖然是國有資本，但在經營管理上已經走向了市場化，在那主要負責商品經營部分。但現在在嘉洲廣場，發揮的空間大了，需要兼顧的方面也更多了，既要考慮商品的經營，也要考慮資本經營；既要平衡短期與長期的效益，也要平衡整體效益與局部效益；既要照顧到發展商股東利益，也要照顧商戶與投資者的利益。不僅是發展商，還有股東和商戶的利益，還要考慮到市場的因素，身上的責任也更大。

    記：您現在有沒有在做其他購物中心的咨詢、管理？

    鄧：目前還沒有這個計劃。

    記：那以后呢？

    鄧：我現在雖然沒做顧問管理，但同行之間的交流很多。我在南海廣場的時候就和周邊很多老板有過交流。現在最重要的是要先把嘉洲廣場做好，我們不是神，不能什么事情都解決。要先把自己的“內功”練好，把自己能解決的問題解決好。別人找你去是要解決問題，能解決才能體現自己的價值。等到有幫別人解決問題的能力時，一切的事情就會水到渠成。
    要真正面對市場，做好了自己自然就有發展的市場。現在商業地產發展很快，但其實是龍蛇混雜。相信在三年就將會產生新一輪的淘汰。現在很多商業地產項目是地產商在做，有些是能賺到地產的錢但賺不到商業的錢，有些是賺到商業的錢但賺不到地產的錢。經營的團隊，項目所處的位置都是很重要的。

    做好自己最重要

    記：以南海廣場為中心已經形成了一個商圈，您認為嘉洲廣場又能成為一個什么樣的角色呢？嘉洲又該如何面對現在佛山商業地產的競爭態勢呢？

    鄧：現在廣佛商圈的很多消費者都缺少一個現代化的終端消費場所，我們背負的就是這樣一個責任，我們的目標是做好自己。大家對市場的理解不一樣，做得好不好，要由市場說了算。要了解消費者的需求，以自己的服務來滿足消費者的需求。競爭是不可避免的，做好自己最重要。我們現在所處的這個商圈，擁有足夠數量的具有一定購買能力的消費者，而項目的業態不同，發展的前景也不同。我們看到了購物中心的發展前景和對消費者的吸引力。
    目前我們的目標顧客主要有三批：一是50多萬的當地居民；二是十多個專業市場，其所帶來的全國南來北往的客戶群體；三就是商圈內現在已經存在著具有消費力的消費者。已經有很多廣州人在這里居住，也有很多地產商在這里圈地建造宜居的社區。商業消費人口達到80多萬人，而且前景非常好。
    我們希望嘉洲廣場購物、娛樂、飲食三個中心都能有自己的特色，形成一個比較好的組合特色。

    記：現在的購物中心想要成功，具有自己的“唯一”性是很重要的，您認為嘉洲廣場的唯一性是什么？

    鄧：應該說是獨特的商業運作模式吧。我們希望以購物、娛樂、飲食三方面功能組合的特色去運營這個購物中心。把所有權、經營權和管理權集于一個角色，以經營的概念來建造購物中心。

    記：這三者的立場不同，在這之間您是如何來平衡的呢？

    鄧：對市場的敏感，有能力帶動整個廣場商戶參與市場競爭。我們要組織、帶動和協調整個購物中心的功能，去參與整個市場營銷。要將各方形成一個共同的利益主體，利潤是要從市場賺取而并非是商戶。比如租金的定價，就首先要看商戶是否能賺錢，如果商戶能賺錢，之后利益怎樣分成是屬于談判的技巧。只有商戶賺了錢，之后廣場的利益才有商談的空間。只有面向統一的市場，才能形成“四贏”的局面。
    很多地產發展商只會單方面考慮商戶租金的問題，但并不了解那只是短期的問題，能否使大家都能夠有發展的空間才是應該關注的長遠利益。

    記：十多年在商場打拼的經歷給您最多的是什么？

    鄧：給了我一個學習的平臺。在興華商場的時候，是在真正的國營企業體制下的學習；而到了南海廣場，雖然是國有資本，但已經初步接觸了市場化的商業運作，管理的范圍也從一個百貨公司的一部分到一個企業，還有整個團隊的管理，面對佛山的整個大商業、大環境。也是在這里嘗試摸索出了一條經營的道路，并將它成功地運用到嘉洲廣場上。
    我以后還將繼續學習，探索如何做出嘉洲廣場的經營特色來。