李建簡歷：

    1992年涉足百貨行業(yè)，1994年擔任王府井百貨集團辦公室副主任。1999年參與到集團的經營，擔任王府井百貨集團采購副經理，9個月后調任廣州王府井百貨總經理助理。2002年起擔任廣州王府井百貨副總經理，2005年升任廣州王府井百貨總經理。

    特色與本土化的結合

    記者（下稱“記”）：廣州王府井是目前比較成功的南下北商，10年來已經逐步發(fā)展出自己的特色，您認為是什么因素支持著王府井走到今天？

    李建（下稱“李”）：廣州王府井開業(yè)的1996年，可以說是零售業(yè)的一次拐點，成為開店高峰年，但當年開業(yè)的百貨店如今沒剩幾家了。王府井在廣州這10年很不容易，特別是加入WTO以后，能走到今天，其中包含的因素很多，主要有以下四個方面：
    一是廣州市各級政府部門、媒體、同行和供應商的支持和幫助。如果沒有這些支持，就算有再好的經營理念和管理，也不可能成功。和當時仟村百貨高調進入廣州的姿態(tài)不同，我們進入時非常低調，打出的標語就是“向羊城人民學習，向羊城人民致敬。”畢竟“強龍難壓地頭蛇”，雖然在開業(yè)之前王府井進行了詳細的調研，但這畢竟是一個陌生的環(huán)境，我們并不熟悉。為了準備更充分，王府井的開業(yè)日期改了三次，從1996年5月1日最后推到了7月5日，試營業(yè)一試就是三個月。
    二是堅持百貨連鎖的信念。廣州王府井是王府井百貨集團實施區(qū)域商業(yè)連鎖戰(zhàn)略在外埠開設的第一家分店，也由此拉開了集團向全國推進百貨連鎖的序幕。當時集團的指示是只準成功不準失敗，光是從北京總部分派下來的人員就達到了七十多人。。算一算現(xiàn)在廣州王府井只有“5個半人”是從北京調來的，（廣州王府井財務總監(jiān)兼任王府井華東區(qū)財務總監(jiān)）

    三是“一團火”精神的鼓舞和先進的管理理念。對于市場、消費者的解讀并不是盲目的，而是針對目標市場和顧客，從生活方式到生活環(huán)境，了解到他們真正需要的是什么，如何滿足他們的現(xiàn)實需要，挖掘出目標顧客的潛在需求，讓消費者真正對你產生依賴，進而形成消費習慣。到目前為止，王府井仍然是每隔兩年就請AC尼爾森做一次市場調查，堅持與變化的市場、消費者需求同步。

    記：作為一個“外來戶”，廣州王府井無疑是一個成功的案例。您認為百貨的特色化和本地化之間的關系應該如何處理？

    李：我認為這兩者并不是對立的關系。特色化和本地化都不能自成一體，而是要有機的結合。如果只是一味的強調特色，而不去了解市場的需求，消費者的生活、消費方式，這樣的特色就不能稱之為特色。特色是建立在一定市場份額的基礎上的，并在區(qū)域市場中具有一定的優(yōu)勢，能夠不斷滿足區(qū)域消費市場消費需求的同時，目標顧客清晰、商品結構合理、商品布局、商品組合一致、服務周到，進而發(fā)展到有別于他人的商品和服務。
    百貨公司是經營時尚商品的場所，并能起到引導消費的作用，這就要求百貨公司要不斷探求市場需求的變化，及時跟進。百貨公司不可能滿足消費者所有的需求，要將自己能滿足的需求透徹加以研究，如何才能使消費者形成消費行為。不管是“外來戶”還是本地“和尚”，這都是必不可少的“功課”。如果將能滿足的消費需求研究透了，使消費者形成了依賴，就會占有一定的市場份額。
    在此基礎上，如果有某些品類的商品優(yōu)于同行，并從商品層面上掌握了一定的資源，就會使商場向消費者展示出自己非常直觀的、具有特色的印象。
    在此過程中，最重要的就是永遠不要忘了自己是誰，即能為消費者做些什么。不停的追問自己是誰，這和一個人在生活中是一樣的，當一個人以為自己成就了所謂的事業(yè)而忘乎所以的時候，就會飄然起來，這時候往往容易鑄成大錯。

     改變中的堅持

    記：當時王府井為什么會選擇東山區(qū)落腳？和剛來時相比，現(xiàn)在的廣州王府井“京味”和“廣味”哪個更濃？最大的改變是什么？源于什么？

    李：王府井到廣州已經有十年的時間，不是“京味”和“廣味”哪個更濃的問題，而是對目標顧客市場是否更加的熟悉。首先是對市場是否熟悉。對于廣州的同行，或不同業(yè)態(tài)的同行都在做什么、怎么做都有所了解，并清楚各自的優(yōu)劣勢。
    其次是對于消費者的解讀，要不斷了解區(qū)域消費群體的特征。在1996年時，東山的商業(yè)還不是很成熟，但其優(yōu)勢已經悄然顯現(xiàn)，因為當時天河還是很荒涼的郊區(qū)，并沒有現(xiàn)在繁榮的景象，而東山區(qū)是當時的高消費區(qū)，在周邊地區(qū)只有一個東山百貨大樓是經營時尚百貨的，而且其硬件環(huán)境、經營體量遠遠不能滿足區(qū)域消費者的需要。王府井認為在這里還能增加3萬平方米的體量，而王府井集團上市融資了一大筆錢。更重要的是，東山區(qū)以北京和外地的人口居多，這正合了王府井的口味。
    但是王府井慢慢了解到，不僅要滿足顧客的現(xiàn)實需求，同時也要迎合顧客的潛在需求。文化背景不同，商品也因需求的變化而變化。剛開業(yè)時的廣州王府井充滿了“京味”的商品，這只是滿足了部分顧客的現(xiàn)實需求，比如到這里買布鞋、果脯，但這些并不能拉動整個商場的經營。
    從1996-1998年的兩年，是王府井為生存而戰(zhàn)的兩年。整個商場并沒有發(fā)生任何的改變。廣州王府井在不停地熟悉周邊顧客的需求，并且學會逐漸適應目標顧客和市場環(huán)境。
    1999年仟村的倒閉，也給王府井帶來一些負面影響，外界也在盛傳王府井“不行了”。而當時由于業(yè)主資金鏈出現(xiàn)問題，導致一直按時交付電費的王府井被斷電。但廣州王府井當時并沒有慌張，而是繼續(xù)堅持，繞過業(yè)主直接向供電局交電費，避免了局勢繼續(xù)惡化。不停步，小步快走，而當時正趕上了亞洲金融風暴，這反倒給了廣州王府井一個喘息的機會，一個更充分了解市場的機會。反觀當時廣州的百貨業(yè)同行基本上沒有發(fā)展，廣州成了貨倉超市的天下。

    記：廣州王府井能有現(xiàn)在的面貌也經過了很多次的調整，您認為效果最好的是哪一次？能介紹具體情況嗎？

    李：其實談不上哪次是最好的。真正開始調整是在2000年，當時我剛從北京調任廣州王府井當總經理助理。2000年后，廣州王府井有了調整的能力，當年制定了一個5年調整規(guī)劃。首次的調整對象是商品的空間分配，原來一樓的兩間小食品屋改成了流行飾品，緊接著是對零售品類的調整，對同行、競爭對手的優(yōu)勢競爭品類進行歸類。去年的調整是力度最大的，但是沒有前幾次商品調整的改變，就不會有這次的形象改變。
    調整中我們發(fā)現(xiàn)，廣州本地百貨的家電和文化類商品做得很強，相對劣勢就是女裝和鞋類。所以從2000年開始，廣州王府井花了三年時間圍繞女裝和鞋類做重點調整：首先把男鞋和女鞋分開擺放，并擴大鞋類的經營面積；在品牌含量上，引進了一些上海、臺灣的知名品牌；同時擴大女裝的經營，將女裝從品牌、風格、價格和品類四個方面進行合理的整合。從近兩年的經營看，贏得了消費者的認同，并取得了較好的經濟效益。

         “美力”=“美麗的魅力”

    記：廣州王府井大力提倡的“美力經濟”，可能有些消費者并不是很理解，您能具體解釋嗎？王府井經過了6次的調整，始終不變的是什么？

    李：在2003年，王府井在對商品進行了調整，也開始在經營中導入自己的營銷理念——“穿在王府井，讓您更美力”。我當時提出這個理念，是希望讓消費者當有穿戴的需求時，就能想起王府井。百貨講求的是時尚，而最能反映時尚的就是穿戴。
    當時這個理念是2003年10月份通過舉行服飾節(jié)推出的，隨后逐步將理念貫穿在以后的營銷活動中。一年半以后廣州的同行、消費者才慢慢了解到這個理念。一個理念的推出，也代表了我們的經營特色。
    力，就是魅力。“美麗”太過于女性化，雖然我們的主要顧客群以女性為主，但并不是只有女性。而現(xiàn)代的人不僅是追求美麗，更加強調自己的魅力。
     提出“美力經濟”，是從王府井的市場定位出發(fā)的。2000年，廣州王府井就確定了“大眾、成熟、時尚”的市場定位。“大眾”并不是廣泛意義的普通大眾，而是有一個量化的標準，指個人收入在1000元以上和家庭收入在5000元以上的消費者。
    而“成熟”的定義，是指年齡在28—45歲的消費層。25歲以下人群的消費能力我們認為相對于其他年齡段是有限的，因其收入還不穩(wěn)定，較注重時尚、價格但不太注重品牌。而在我們目標年齡群范圍里的消費者，收入穩(wěn)定，消費能力也是最強的，注重品質生活，是其他年齡群所不具備的。
    不管調整多少次，始終不能偏離品牌和商品。“美力經濟”的概念是強化王府井的穿戴類商品，也是百貨里面的主干品類。“大眾、成熟、時尚”這個定位一旦確定，商品的調整也會以此為核心，以后不管是誰經營這個場，都會繼續(xù)堅持走下去，我想這應該就是廣州王府井經過那么多次調整始終不變的東西。

     先知先覺把握先機

    記：王府井進廣州已經十年了，對于現(xiàn)在廣州百貨業(yè)的競爭態(tài)勢怎么看呢？

    李：行內有一種說法，認為百貨公司要將高產出的品類放在最好的位置。對此，我并不太贊同。百貨公司不可能在所有的地方都有高產出。我們不僅要解讀消費者，還要研究消費者的生活方式。
 
    記：那您認為廣州的生活方式與北京、上海有什么不同？

    李：廣州這幾年都是重時尚、弱品牌，上海、北京則非常注重品牌。因為廣州是商品集散地，批發(fā)檔口是全國最發(fā)達的，市民習慣到專業(yè)市場進行消費，他們到專業(yè)、專賣店消費的頻率高于百貨。另外因為氣候，紫外線強、天氣熱，喜歡穿著易打理的衣服。結合這些消費差異，王府井做出了自己的調整。

    記：自從有了摩登、新光等這些“后起之秀”，廣州百貨業(yè)之間的促銷大戰(zhàn)似乎越演越烈，其他的一些老牌百貨都加入了戰(zhàn)局，看起來局面有些混亂，您對這個現(xiàn)象怎么看呢？

    李：廣州王府井一直在不斷地解讀消費者。這種解讀不只是表面上說得這么簡單，包括了解消費者生活的方方面面。生活方式的變化，會導入對時尚需求的變化。消費者的潛在需求，可能是幾年才顯現(xiàn)出來，但能先知先覺洞察的商家就能夠占領行業(yè)的先機。
    傳統(tǒng)百貨和現(xiàn)代百貨對“商品”的理解是不同的。傳統(tǒng)百貨是先有怎樣的商品，就能吸引什么樣的消費者；而現(xiàn)代百貨是因為有了什么樣的消費者才提供符合需求的商品。這就要看對目標顧客的把握程度。隨著消費市場的成熟，商家對消費者的了解就變得越來越重要。首先要認真解讀市場，研究消費者的生活方式，使消費者產生依賴，加強單店的規(guī)模競爭，再是加強區(qū)域連鎖規(guī)模。母體強大了，乳汁才能更好地哺育下一代。
    不僅是商品的調整，還有購物環(huán)境的改善，如購物一站式模式，目的就是要讓消費者更加依賴你，同時加強自己的規(guī)模競爭力。
  

    記：深圳茂業(yè)百貨就做出了“買200送218”的驚人促銷之舉。

    李：我們不能阻止競爭對手進入市場，阻止他們采用超常規(guī)的手段獲取市場份額。但我們一定是隨時關注市場的變化，同時練好自己的內功，不隨風盲目而動，卷入價格大戰(zhàn)中。但可以根據(jù)實際情況采取適度的措施，去年8月份王府井和廣州本土幾大百貨聯(lián)手舉辦數(shù)碼節(jié)就是一個例子。
    做零售天生就是要競爭，沒有競爭的市場，就不能稱之為市場。關鍵要看競爭是在什么層面上展開的。

    將連鎖進行到底

    記：百貨連鎖之路向來都比較困難，成功的例子也很少，而王府井現(xiàn)在已經發(fā)展了13家連鎖門店，現(xiàn)在的經營情況如何？

    李：在去年開的店里，基本都沒有虧損的。除了南寧、重慶兩店因為剛開業(yè)不久，目前還處在調整期，其余的門店基本上都實現(xiàn)盈利。廣州、武漢、成都王府井的成功，豐富了王府井向外開店的模式，使其趨向成熟。
    現(xiàn)在開店對于王府井來說已經不是難事，以前開一家店大概要花上1年的時間，而現(xiàn)在如果是建成的物業(yè)，只需要4、5個月。

    記：王府井收購北京首聯(lián)在北京7-11里面25%的股份，是否意味著王府井將走多元化發(fā)展的道路？您對此有什么看法？

    李：多業(yè)態(tài)并舉，是很正常的。對此都是仁者見仁，智者見智的問題。現(xiàn)在評說是否能成功還為時過早。和7-11合作，可以獲取他們先進的管理理念、經驗來成熟自身，只要不影響主業(yè)發(fā)展的話，問題應該不大。

    記：廣州王府井何時會開分店？這也是很多網友都關心的問題，開店的要求是什么？

    李：我們時刻都沒有放棄開分店的想法，但這在廣州并不容易。說到底都離不開“口岸，口岸，再口岸；定位，定位，再定位；管理，管理，再管理。”三者缺一不可，排列順序也不可以逆轉。
    我們考慮的地區(qū)是在珠三角的中心城市，面積不能低于4萬平方米。其實，我一直都在尋找開新店的場地，也談過很多個項目，但最后都因為各種原因流產了。王府井集團的發(fā)展思路有以下幾種：一是存量資產發(fā)展，收購、并購、重組或是參股都可以；二是新開口岸，進行增量發(fā)展，要考慮項目的條件、環(huán)境、位置以及周邊消費群的消費能力。
    在廣州，百貨競爭非常激烈，即使廣州的GDP和北京差不多，但北京有十幾家年銷售額過十幾億元的單體百貨店，但廣州就很少，這和廣州人的生活方式有關。王府井百貨公司董事長兼總經理鄭萬河說過，我們要鳥瞰天下，而不要仰視天空。這樣才能把握戰(zhàn)略機遇，看清楚正確的發(fā)展方向。一個企業(yè)不可能不犯錯誤，但方向性錯誤不能犯，企業(yè)也不可能抓住所有的機遇，但歷史性機遇不能錯過！