這是一場牽一發(fā)而動全身的改革。

   4月27日晚間，海底撈發(fā)布公告稱，公司將在未來十年到十五年的時間里實行接班人選拔計劃，選拔計劃是對公司現(xiàn)有晉升體系的一次延伸性改革。選拔機制的改革立足于原有的PK制、工分制、預(yù)算制，極其重視轉(zhuǎn)崗、輪崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在選拔考核中的作用。

   改革的重點在于強化現(xiàn)有的晉升機制，具體的實施方法是實行積分制，改革面向海底撈全部員工，成為接班人的機會，理論上人人都有份。但張勇妻子施永紅、蜀海董事長茍軼群，COO楊小麗則被排除在接班人計劃外，對此，張勇解釋稱，他們?nèi)齻�太貴了，對未來的董事會來說性價比不高。

   幾乎是同一時間，海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇發(fā)出內(nèi)部信，真摯闡述了“接班人計劃”。4月28日下午，這封內(nèi)部信登上了微博熱搜榜榜首引發(fā)了廣泛的社會討論。這既彰顯了海底撈強大的品牌效應(yīng)，也為張勇和海底撈圈了一波粉絲。

   管理層第一時間道歉、誠懇認錯、給出解決方案，已經(jīng)成了海底撈的危機公關(guān)范式，在強大的公關(guān)面前，張勇謙遜務(wù)實的形象與海底撈的品牌形象緊密焊接在了一起。張勇在媒體的聚光燈下，既低調(diào)又高調(diào)，低調(diào)的一方面體現(xiàn)在張勇接受采訪時的談吐，高調(diào)的一方面體現(xiàn)在張勇每次露面都能順勢為海底撈做一波營銷，此次亦不例外。

   在微博話題下，財經(jīng)網(wǎng)就海底撈接班人計劃做了一個網(wǎng)絡(luò)投票，投票總?cè)藬?shù)1.8萬人，超過30%的人認為海底撈這是在畫大餅，26%認為海底撈的做法合理，剩余網(wǎng)友一半對海底撈接班人計劃表示不關(guān)心，另一半則認為對45歲以上員工不公平。

▲圖源：財經(jīng)網(wǎng)新浪微博

   不過，消費者的態(tài)度并不會影響海底撈的接班人計劃，此次接班人計劃更多的是為業(yè)務(wù)、管理制度的改革服務(wù)，而非品牌營銷。

   不得不進行的改革

   師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是海底撈快速擴張的引擎。店長可以從店內(nèi)員工中選擇最優(yōu)秀的員工作為徒弟，進行手把手地培養(yǎng)。

   徒弟經(jīng)過不斷地培養(yǎng)，輪崗訓(xùn)練、海底撈大學(xué)進修后，才有資格成為儲備干部，成為儲備干部后就有資格成為店長。當徒弟成為店長后，可以再培養(yǎng)一個徒孫，在內(nèi)部孵化的同時實現(xiàn)店長人才的指數(shù)級增長。當一個地區(qū)門店數(shù)量較多時，設(shè)立家族，家族中最有實力的店長作為家族長。

   維系人才裂變的關(guān)鍵是高額的工資，師傅可以從徒弟門店利潤中抽走3.1%，從徒孫那里抽走1.5%。這個機制支撐著海底撈自下而上的推動開店，這就是海底撈優(yōu)于其他餐飲連鎖企業(yè)的地方，自下而上開店，考慮的是開不開的問題而不是能不能開的問題。

   水大魚就大，集團是水，員工是魚。只有集團能夠迅速發(fā)展，門店越開越多，才會有越來越多的儲備干部轉(zhuǎn)正，不斷地形成良性循環(huán)。儲備干部數(shù)量與門店擴張是一個傳送帶上的兩個齒輪，誰崩了都不行。

   火鍋是中餐中相對容易標準化的賽道，目前海底撈的市占率在3%左右，不少地區(qū)的海底撈門店需要排隊才能堂食，這是海底撈品牌號召力的體現(xiàn)，也是海底撈未來擴張的潛力所在。

▲圖源：天風(fēng)證券研究所

   餐飲業(yè)的經(jīng)營業(yè)績受時間與空間影響非常明顯，減少顧客等待時間最直接的方法就是密集式開店，對各個門店進行分流，在保證翻臺率底線的同時實現(xiàn)營收的增長，海底撈在電話會議中劃定的翻臺率紅線是3。

   不過在一個城市內(nèi)開店過多，會導(dǎo)致內(nèi)部競爭過于激烈，造成資源浪費，甚至有形成地方派系的可能，在海底撈歷史上就有家族阻撓教練巡視的現(xiàn)象出現(xiàn)過。

   海底撈2019年一線城市同店銷售增速已經(jīng)同比負增長。一線城市門店是不可能無限制增加的，一線城市的密集式開店已經(jīng)進入下半場，而越來越多的儲備干部亟待轉(zhuǎn)正，這也是海底撈積極開拓下沉市場的原因。

   但是突如其來的新冠疫情阻斷了開店—儲備干部轉(zhuǎn)正—培育徒孫—繼續(xù)開店這一正向循環(huán)，鐘南山表示，疫苗研發(fā)最快需要一年，今年冬季還要面對南半球病毒回流和流感與新冠混合傳播的風(fēng)險，任何一家企業(yè)在當前環(huán)境下都要對擴張保持謹慎態(tài)度。

   3月26日海底撈的電話會議上，海底撈就開店計劃問題回答了投資者的提問。海底撈披露稱，2020年仍然會通過密集式推進營收增長，但是開店沒有一個明確的計劃，視儲備干部和和場地而定。各大券商普遍認為，疫情過后，海底撈依然會大量開店，但在數(shù)量上會比較謹慎，國金證券認為海底撈在2020年開店255家，天風(fēng)則認為開店250家較為合適。2019年，海底撈新開店數(shù)在300家以上。

   再好的管理制度都不可能是完美的，門店與儲備干部的增速需要保持一個平衡，一旦儲備干部過多而門店擴張不及預(yù)期，那么師徒—家族這一利益共同體就會受到打擊，過去的增長引擎就變成了拖累。火鍋易標準化，各家巨頭的市場份額都不大，其他企業(yè)的成長空間也很大，一旦儲備干部遲遲無法轉(zhuǎn)正，那么他們就有被高薪挖走的可能，店長辛苦培育種子卻為別人做了嫁衣。

   在上市前，海底撈總共有四百多家門店與四百多名儲備干部，總體上維持在1：1左右，而目前海底撈有768家店，儲備干部卻有1362人，已經(jīng)接近于1：2。這意味著，海底撈內(nèi)部的升遷已經(jīng)越來越難，店長、家族長難以繼續(xù)向上進階，而儲備干部轉(zhuǎn)正又受阻，若想提高管理效率和服務(wù)效率，張勇就必須對管理體制進行改革。

   從長期來看，海底撈的管理體制改革是服務(wù)于業(yè)務(wù)拓展的。單做火鍋，成長空間雖然大但想象力不夠，海底撈價值鏈必須要橫向縱向拓展才能從單品牌火鍋企業(yè)進化為綜合性的餐飲管理服務(wù)公司，才能將業(yè)務(wù)范圍擴展到全世界。不過短期來看，新業(yè)務(wù)的盈利能力有限。

   海底撈去年三月收購優(yōu)鼎優(yōu)進軍冒菜市場，今年被曝光的“十八汆”是海底撈在快餐領(lǐng)域的嘗試。種種跡象表明，海底撈想成為綜合型餐飲企業(yè)，而這一切的擴張，都需要人，只有當家族長以及家族長以上的干部負責新業(yè)務(wù)時，店長才有機會成為家族長，儲備干部才有可能轉(zhuǎn)正，這樣人員晉升流動的渠道才能更加通暢。

   一將功成萬骨枯

   從普通干部到接班人，殘酷的淘汰是不可避免的。

   “想獲得更高的收入，你們只有兩條路可以選擇，第一，干你們以前不熟悉，從來沒有干過的工作，比如財務(wù)、采購、新技術(shù)等等。第二，你可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只有這些新的工作才會給你帶來額外的、不菲的收入。每干一份相應(yīng)的工作，我們就會給予你相應(yīng)的積分，我們會從積分最高的人里面擇優(yōu)晉升。”張勇在信中直言道。

   去年十月開始，海底撈就對家族長以上的干部實行了限高令，不論干部們多努力，收入總會被固定在一個范圍內(nèi)，當時有媒體質(zhì)疑張勇是為了壓縮人力成本而犧牲了干部的工作積極性。現(xiàn)在看來，應(yīng)該正好相反。

   一方面固定干部們的工資，使其工資成為鐵飯碗，另一方面積極對干部們拋出餡餅，以成為接班人的機會來促使干部積極創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)崗。在壓縮人力成本的同時，張勇反而調(diào)動了干部們的工作積極性，還照顧到了以后進行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

   據(jù)張勇所言，干部們成為接班人的方式有兩種，一種是轉(zhuǎn)崗，一種是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，家族長以上的干部通過這兩種方式積累積分，實現(xiàn)晉升。這兩條路都不好走，都要經(jīng)過一番慘烈的廝殺。

   首先是轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗的結(jié)局一般有三種：升職、被邊緣化、被裁員。轉(zhuǎn)崗意味著跨越舒適區(qū)，很考驗員工的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力，是成是敗都很難說。但從張勇的話里看，變相裁員和邊緣化干部的可能性應(yīng)該比較小，除非干部轉(zhuǎn)崗后業(yè)績不佳，因為轉(zhuǎn)崗的主動權(quán)交給了干部而不是管理層。

   張勇在信中舉了轉(zhuǎn)崗的三個方向，財務(wù)、采購、新技術(shù)。這三個方向都依托于公司的戰(zhàn)略和核心部門，轉(zhuǎn)崗難度都比較大，尤其是財務(wù)和技術(shù)方面，學(xué)習(xí)難度比較高。

   財務(wù)在任何一個企業(yè)都是核心部門，握有大量企業(yè)機密，通過財務(wù)的管理能夠?qū)W會整個公司的管理，阿里巴巴的張勇就是從CFO進階為CEO與董事長。采購離不開供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)則是由海底撈集團的核心之一。

   新技術(shù)是海底撈近年來大力推廣的，截止到目前，海底撈共有三家智慧餐廳，在3月26日的電話會議中，海底撈表示在2022年新開門店中全面實現(xiàn)智慧餐廳，作為新零售、智慧零售的一種業(yè)態(tài)，科技上的投入，菜品研發(fā)的投入是必不可少的，海底撈在2019年總共推出了459道新菜品，這是公司未來的戰(zhàn)略方向。

   其次就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭中并不少見，一般是用于開拓公司新業(yè)務(wù)，這也放大了海底撈從火鍋出圈的可能性。

   內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一般是選擇團隊內(nèi)業(yè)務(wù)能力較強的經(jīng)理單獨負責一個項目，敢打敢拼的優(yōu)秀干部有機會脫穎而出，成為接班人人選。但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對干部們來說也有很大的風(fēng)險——試驗性比較強，短期內(nèi)盈利能力較差，一般靠公司主營業(yè)務(wù)輸血存活，一旦短期業(yè)績不達標，再好的項目都有可能被叫停，更重要的是，公司項目的負責人常常會被束縛住手腳，對于項目的方向、人員的任免方面缺乏足夠的掌控力。

   考驗各位干部的還有時間，接班人計劃至少持續(xù)十年，在這十幾年中，拔尖的管理型人才會不斷涌現(xiàn)，他們之間的互相競爭更是激烈殘酷。