為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種？為什么當傳統生鮮超市的“坪效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍？

　　今天，我們一起從盒馬鮮生創始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業邏輯。

　　坪效極限：傳統交易結構的天花板

　　我們如何衡量實體企業的經營效率？

　　門店租金是傳統零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運營效率。那么，坪效做得越高，經營效率就越高，贏利能力也越好。坪效就是門店每平方米每年創造的收入。用一個公式來表示，就是：坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

　　各行各業中做得最好的，坪效差異卻巨大。2017年7月，調研公司的數據顯示：

　　賣手機賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元；

　　賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬元；

　　加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元；

　　賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。

　　這說明，每個行業因為特征不同（比如，產品價格高低不同、購買頻次不同、行業集中度不同等），坪效極限也不相同。那么，零售賣場呢？華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。

　　1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經是這一行業中無數企業、無數聰明人，在他們力所能及范圍內，無數次優化的結果。

　　那么，盒馬鮮生呢？盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業的3.7倍。做到這個數字相當不簡單。這是一個顛覆性的結果，盒馬鮮生是怎么做到的？創始人侯毅是如何規劃的？

　　頂層設計：被門店武裝了的生鮮電商

　　傳統零售要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。

　　如何提高購物體驗，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統零售企業基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。要實現突破性的提升，必須突破過去的認知框架。

　　這時侯，侯毅的經歷背景就顯示出了巨大的價值：

　　首先，侯毅有計算機背景。20世紀90年代初，他從計算機專業本科畢業。

　　其次，他有創業背景。畢業后他開始創業，在多個領域從事過經營。

　　然后，他有傳統零售背景。1999年，他加入光明乳業旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2,000家門店的蛻變。

　　最后，他有互聯網背景。2009年，再次拿到融資的劉強東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。

　　加入京東后，侯毅先后擔任首席物流規劃師和O2O事業部總裁。“傳統零售＋互聯網＋計算機＋創業”的復合背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解：

　　坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

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　　坪效＝ （線下總收入＋線上總收入）÷ 單店總面積

　　線下門店本來只能服務到店的客人，到店的客人產生“線下總收入”。如果線下門店借助互聯網，也能服務那些不想出門買東西，將會產生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。

　　侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設計”。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什么。

　　侯毅說，當他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時，張勇非常興奮。他們一起確定了4個原則：

  1、線上收入大于線下收入

　　這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入占大頭。

　　2、線上每天的訂單要大于5000單

　　這定義了電商必須有規模效應，電商有基礎的運營成本，只有達到規模效應之后，運營才有價值。

　　3、3公里半徑內，實現30分鐘送貨

　　3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬戶家庭。這個半徑范圍內，無需冷鏈運輸，又能及時響應，有助于用合理成本建立客戶忠誠度。

　　4、線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求

　　線上線下是一盤棋，用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費場景，將流量池做大才是硬道理。

　　通過這幾點要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質上就是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

“吃-轉-送”三步法：重新定義門店價值

　　既然從頂層設計來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那么它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實是個戰略選擇。

　　傳統生鮮超市看門店，是把它當作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結構里，門店是交易的終點。因此，傳統生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來。

　　但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。交易的終點應該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯網上完成，才能突破極限。

　　所以，線下門店的任務，就是收集流量，把方圓3公里內的人群，通過非常好的體驗，吸引到門店來，然后將他們轉化為線上會員。消費者周末有時間，就來線下體驗；工作日沒有時間，就在線上購物。

　　這種嶄新的“日銷售”是對傳統零售“周消費”的巨大升級，新零售坪效比傳統零售高出一大截，自然就在情理之中。盒馬鮮生怎么做到這一點呢？個人總結出了“吃－轉－送”三步法。

1

吃：在超市里吃海鮮，是為了建立信任

　　跟傳統生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是“吃”（堂食）。盒馬鮮生不但有商品陳列區，還有一個大大的就餐區（約占1/3的營業面積），以及若干加工食物的檔口式餐廳。

　　比如，用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費，就可以請師傅加工成菜品，現場享用。

　　用超市價就可以現場吃到新鮮海鮮，這種體驗無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統的海鮮館，有著巨大的優勢。盒馬鮮生這么做的目的，是通過給用戶創造與眾不同的良好體驗，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。

　　生鮮產品和可樂、薯片不同，它不是標準品。比如蘋果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向陽的一面比背陰的一面更紅。所以，很難保證用戶每次體驗生鮮產品時，感受都是一樣的。

　　在傳統生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯網上買，會送來什么樣的產品，完全不知道。所以，用戶對在網上買生鮮，缺乏一份信任感。

　　怎么辦？讓你親自在現場吃，感受“盒馬品質”，打消顧慮，建立信任。但是，在超市里開餐廳？主管部門說，以前沒批過。因為超市和餐廳需要不同的經營許可。超市經營，只需要拿到營業執照，但餐廳因為有明火，需要更高的消防等級。

　　侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗、向線上轉化的第一步。因為有明確的目標感，他耐心解釋，最后讓有關部門特事特辦，批準了這個“特殊業態”。

　　盒馬在吃上越走越遠，還大力引進知名餐飲品牌進駐，一方面是為了豐富吃的種類，另一方面也是為了相互引流。最終目的是為了用戶體驗。

2

轉：用App買單，突破坪效極限的神轉折

　　顧客到店，發現盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺結賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現了。

　　那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。為什么必須這樣？因為，盒馬鮮生的本質，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點，電商才是終點。從線下往線上導流，是完成四點頂層設計的最重要一躍。

　　最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什么綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎么辦？侯毅說，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點還是要堅持。

　　2017年7月，有媒體報道盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現金，還專門發表文章，指責盒馬鮮生違反《人民幣管理條例》的現金相關條款。

　　這件事引起了巨大的爭議（同時做了免費宣傳）。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實在要用現金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。

　　不管是超市里面開餐廳的餐超一體化，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受質疑的經營方式背后，其實都指向盒馬鮮生的頂層設計。

　　侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，后來在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。因為盒馬鮮生的性價比確實出眾。

3

送構造3公里半徑的“盒區房”

　　接下來的問題是，怎么讓已經品嘗過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠的人群，愛上在App上買東西？

　　一個字：快。

　　今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒吃的，怎么辦？下班后再去菜場？一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。

　　這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內，你用App下單，30分鐘內，新鮮的菜就能送到你手中。“突然想要，而且還要立刻拿到。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。

　　可是，30分鐘送貨，怎么才能做到？用科技提高效率。走進盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。

　　盒馬鮮生的門店分成幾個區域，每個區域都有一些拿著POS槍的店員跑來跑去揀貨。店員把本區域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到后場匯集。然后，后臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。快遞員接過包裹后，騎上電動車就往用戶家里跑，20分鐘之內，送到用戶家里。

　　10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實快。甚至，有房產中介造出了“盒區房”的概念。

　　什么是盒區房？就是盒馬鮮生門店3公里范圍內的房子。比如，有業務員介紹說，這個房子不僅是學區房，還是盒區房，生活品質很高，所以價格貴一點。

　　這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗飆升，還降低了物流成本，因為最后一段路不需要用冷鏈車配送了。而這一切都源自強大的倉店一體的天花板揀貨IT系統、干線物流系統和賣場規劃系統。

　　坪效極限激發了頂層設計，頂層設計又倒逼了“吃－轉－送”三步法。如果沒有“30分鐘”這個頂層設計要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學用到極致，榨干檸檬里的每一滴汁，來實現這一高難度目標。

　　消費者獲益：商業變革的第一推動力

　　“吃—轉—送”這個變革，是非常困難的。其實，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰呢？

　　在零售領域，沒有比用戶更好、更強有力的幫手了。但是，如何得到這個幫手的幫助呢？只有一個辦法，那就是讓消費者獲益。

　　侯毅一直提“消費者獲益”這個邏輯。不耍花槍，不搞噱頭，實實在在從消費者需求出發，解決他們的痛點和關心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難。但困難一旦被克服，就會立刻轉化為巨大的優勢。競爭對手要獲得同樣的優勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。

　　盒馬鮮生怎么做的呢？這里舉幾個例子。

　　1、日日鮮

　　有經驗的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因為里面的最新鮮，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒過保質期，但消費者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶。這說明，只喝當天的奶，是消費者的真實需求。

　　侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣一種（保質期7天），這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天銷售了。這種只賣當天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費者歡迎。

　　盒馬鮮生干脆做了一個品類，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當天的，共計50多個品種。

　　通過大數據系統，盒馬鮮生能很好地把控進貨量及銷售量，萬一個別賣不完的，還能提早做精準化促銷，防止產品浪費。

　　2、永遠無條件退貨

　　為什么出這個政策？我們前面講到，生鮮很難標準化，所以品控非常難。這個不確定性風險，必須有人來承擔。在過去，這個風險由消費者承擔。哪能每次買到的都順意呢？蘋果是樹上長出來的，又不是機器做出來的。消費者雖然有怨言，但也能理解。

　　但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網上購買的熱情。那怎么辦？

　　為了克服這種靠流程、靠標準無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠無條件退貨。買到的生鮮產品，任何理由不滿意，都可以免費退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。

　　生鮮產品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅持做了。結果，執行這個政策之后，退貨率非常非常低。而且，這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

　　3、產地直供

　　盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊，門店開到哪里，就和當地的供應商建立聯盟，甚至直接組織農戶進行生產。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產品帝王蟹就是在直采基地出產的。

　　盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品獲得了比較好的性價比，既新鮮，又好吃。

　　重點中的重點：我們應該向盒馬鮮生學什么？

　　盒馬鮮生現在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內很多零售企業也正式地，或者悄悄地去門店學習過。

　　其中一些人看完后說，它現在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。你如果這樣去看，那么千萬不要學，因為你一學，必死無疑。因為你看到的都是線下的樣子。

　　如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質，跟著它學線下的做法，會越做越貴，越做越重，因為你沒有一大塊線上的營業額可以分攤成本。

　　所以，我們到底應該向盒馬鮮生學什么呢？

　　1、頂層設計

　　做真正的商業創新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計。在頂層設計中，新交易結構相對于舊結構的優化，就是這件事的“效率空間”。

　　對盒馬鮮生而言，“線上總收入”就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃－轉－送”三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。

　　2、本質思維

　　做任何一種商業，都需要找到其最本質的原理。門店的本質是什么？對盒馬鮮生而言，門店的本質就是流量收集器，是交易的起點，而不是終點。如果對門店本質認識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結局也一定會完全不同。

　　Space X的創始人埃隆·馬斯克，前段時間發射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質是什么？它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的？既然是出租車，就要反復使用。

　　所以，馬斯克要回收火箭，修整下次再用。Space X所有的努力，都是為了達成“重復使用”這個目標。

　　3、消費者獲益

　　要知道，消費者是整個交易系統中一切動力的源泉。所以，當你想變革一個行業時，出發點必須是讓消費者獲益。只有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結構。

　　也只有消費者真正獲益了，這個交易結構才有源源不斷的動力，并最終實現規模化和贏利。侯毅通過人貨場的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。

　　不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，以及這個時代的所有開拓者，其實都只是在用不同的語言告訴你：

　　新零售，就是更高效率的零售。