“物競(jìng)天擇”作為京東超市最后一公里效率戰(zhàn)的武器，如今迎來第三次迭代。

    據(jù)獲悉，京東“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目正在搭建數(shù)字化產(chǎn)品，在打通商家的經(jīng)銷存和會(huì)員系統(tǒng)基礎(chǔ)上集成線下部分，建成線上線下融合的全景數(shù)據(jù)。商家和品牌商可分渠道、分區(qū)域查看銷售、用戶、服務(wù)、營(yíng)銷等全鏈路數(shù)據(jù)，以及時(shí)掌握銷售趨勢(shì)，進(jìn)行行業(yè)對(duì)比。

    用戶運(yùn)營(yíng)方面，“物競(jìng)天擇”從粗放的撒網(wǎng)式觸達(dá)消費(fèi)者，轉(zhuǎn)變成了針對(duì)消費(fèi)者需求和行為進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，主要向商家和品牌商的差異化競(jìng)爭(zhēng)提供決策支持。

    京東零售集團(tuán)物競(jìng)天擇事業(yè)部總經(jīng)理李昌明表示，“物競(jìng)天擇”是京東零售集團(tuán)創(chuàng)新項(xiàng)目，將逐漸成為公司的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目，最初是解決線上銷售的快消品（尤其飲用水這種重物、拋貨，運(yùn)費(fèi)貴且單值低）的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本，再往后發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者還對(duì)各類商品的即時(shí)配送需求都很強(qiáng)烈，遂逐漸延伸、迭代出如今的“物競(jìng)天擇”。

    即時(shí)配送領(lǐng)域里，不僅有閃送、UU跑腿這樣的垂直老玩家，更有來自電商、快遞企業(yè)的新玩家。即時(shí)配送行業(yè)已然呈現(xiàn)出垂直、電商本地生活、快遞企業(yè)三級(jí)格局，發(fā)展也逐步走向同質(zhì)化，訂單量成為主要的爭(zhēng)奪點(diǎn)。而本地生活玩家中，美團(tuán)配送和餓了么蜂鳥正打得火熱，京東體系中本身有京東到家-達(dá)達(dá)的即配網(wǎng)絡(luò)，如今“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目再加碼，本地生活即配的格局或?qū)�發(fā)生變化。

    李昌明認(rèn)為，本地生活服務(wù)市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)“三國(guó)殺”局面，但對(duì)阿里、美團(tuán)、京東三家來說各有所側(cè)重——美團(tuán)基于地理位置履約、是以外賣起家的業(yè)務(wù)，在商超領(lǐng)域扎根較淺；阿里有生態(tài)優(yōu)勢(shì)，但在即配領(lǐng)域里也還扮演者外來者的角色。京東與超市及快消品牌商合作基礎(chǔ)較深，所以會(huì)更加強(qiáng)化供應(yīng)鏈基因，物競(jìng)天擇就重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化；京東到家則是“物競(jìng)天擇”的核心戰(zhàn)略合作伙伴，目前其核心商家已與京東主站接通，同時(shí)將廣告體系、用戶觸達(dá)體系以及用戶數(shù)據(jù)體系全部打通，這樣也給京東到家生態(tài)注入了更多資源。

    李昌明向36氪表示，同城零售行業(yè)未來2-3年競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈加激烈，不排除從新玩家中殺出來黑馬。目前來看，外賣是一個(gè)日頻業(yè)務(wù)，高頻業(yè)務(wù)的整個(gè)供應(yīng)鏈不是很深；對(duì)于京東、天貓等B2C電商而言，更多是月頻節(jié)奏的業(yè)務(wù)，之前幾家雖有過諸多競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際上很難打到對(duì)方的腹地。如今，各方集中火力做的同城業(yè)務(wù)其實(shí)是周頻業(yè)務(wù)，誰能占據(jù)有利市場(chǎng)地位，就能占據(jù)更重要的戰(zhàn)略地位，對(duì)三家格局產(chǎn)生影響。

    “我們還在通過控貨、控場(chǎng)的方式接入更多業(yè)態(tài)進(jìn)來，除了商超領(lǐng)域，3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花等品類都在和‘物競(jìng)天擇’做接通，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會(huì)更廣”，李昌明表示。

    在李昌明看來，用戶數(shù)字化、全渠道銷售的趨勢(shì)是不可逆的，“物競(jìng)天擇”也通過即配業(yè)務(wù)倒逼品牌商變革升級(jí)，寶潔就成立了全域部門，將之前的電商團(tuán)隊(duì)和線下KA團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了整合。如今消費(fèi)者的決策多在線上，出貨則來自線下，品牌商如若不作調(diào)整，會(huì)面臨更大內(nèi)部挑戰(zhàn)。

    一個(gè)案例是，華冠超市原先線上銷售能力不強(qiáng)，“物競(jìng)天擇”根據(jù)華冠店鋪所在地理位置匹配了對(duì)應(yīng)人群，并與京東用戶匹配進(jìn)行了精準(zhǔn)投放，近期銷售數(shù)據(jù)顯示，華冠幾家店的排名都進(jìn)入到整體銷售前十名。

    值得注意的是，京東“物競(jìng)天擇”業(yè)務(wù)模型是去中心化、消遞的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。理論上來講，越下沉的城市，“剪刀差”效應(yīng)會(huì)愈加明顯——京東大倉(cāng)越往低線城市走，成本越高；在低線城市，末端履約的成本反而是越來越低的，但訂單密度更小。所以“物競(jìng)天擇”需要在成本和訂單密度上做一個(gè)平衡，目前業(yè)務(wù)覆蓋還是主打大中型城市。

    關(guān)于2020年的計(jì)劃，李昌明表示，”物競(jìng)天擇“更多是在尋找業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑，今年已進(jìn)入內(nèi)部的起步期，起步期更多是做基礎(chǔ)能力搭建。比如對(duì)消費(fèi)者相對(duì)友好的訂單購(gòu)買鏈路，以及更順暢的履約體系；品牌商端，則需要打造一套基于線上線下整體的消費(fèi)鏈路，實(shí)現(xiàn)線下用戶的線上化；“物競(jìng)天擇”還針對(duì)線下店打造了一套端管網(wǎng)的履約體系，包括訂單流轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以及末端店鋪的接單、派單等。

    官方數(shù)據(jù)顯示，截止今年5月，京東“物競(jìng)天擇”已引入線下門店5萬個(gè)，覆蓋200座城市，超160座城市實(shí)現(xiàn)了1小時(shí)達(dá)，一小時(shí)生活圈數(shù)量達(dá)到2萬個(gè)。