學徒之殤
公允的說，把北京部分品牌便利店失敗的板子，打到門店層面的掌舵人身上，是不公平的。因為這里有不少人，本來就是7-11的學徒，是中國7-11北京公司培養出來的，聽到他們落寞的消息，我想內田慎治先生也未必會高興。
這里應該有一長串名單，目前關注度較高的高管包括：北京便利蜂王紫，全時便利店楊波，以及鄰家便利店王磊，都是總經理級別。
過去采訪王磊時，有個細節印象最深。王磊大學畢業后進入北京7-11，從一線干上來，后離職隨團隊創業，創立鄰家便利店。便利店晚上是兩個人看店，最怕的是搭班的同事請假。有一次在7-11王磊趕上了。那一個晚上，王磊一個人搬了40多箱整箱的水和飲料，第二天腰完全廢了。我們作為聽者唏噓不已，心想，這是一個多么苦逼的行業。
可是這個苦逼的行業，后來受到了資本的青睞，這是好事，也是壞事。所以王磊才會對媒體說，讓我一年開2000家也能開。但是后面還有一句，開了又得關。所以，后來很多媒體說，鄰家資金鏈斷裂，是因為盲目擴張，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教，便利店行業的規律他肯定懂得。
某種程度上，這正是這個行業的悲哀，所有人都在說做便利店要學7-11 ，但是真正像日本企業一樣踏實學習揣摩其精華的有幾個？也許人在江湖，身不由己。即使7-11的學徒們出來自立門戶，都難免動作變形，更別說只求速成的功利學習者。
比如，內田慎治曾經說過一句很不起眼的話，但是今天聽來如雷貫耳。7-11并非不追求開店規模，而是在打好直營的基礎情況下，通過尋找合適的合作伙伴來發展加盟，迅速占領市場。那么，直營和加盟的比例究竟如何？內田先生認為，直營門店的數量，最好不要超過80家，超過80家，總部管控起來比較吃力。
這個80家的紅線，日本7-11究竟是如何計算出來的，我們不得而知。但是，鄰家倒下的時候官方說法是168家門店，只有兩家加盟店。直營門店數正好是直營紅線的兩倍多一點。為何鄰家不早點放開加盟？這一點也曾令人不解。
現在，一些高速擴張中的便利店品牌直營門店數量遠遠超過了這個紅線。究竟這個80家紅線的說法是規律還是過時的經驗，我們只能拭目以待。
便利店的誤區與本質
反過來說，為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度，這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。
第一，便利店業態在中國還處于生長發育期，市場廣闊，行業增速令人興奮。
2017年是中國新零售的元年，阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網紅，而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。這兩家公司的新零售改造進展，頻頻見諸媒體。為什么是盒馬和銀泰？一個代表了商超業態，一個代表了百貨業態。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認為是最常見的零售形態。
為什么阿里沒有對便利店（這里的概念僅指品牌型連鎖便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而騰訊則據說成為便利蜂的股東。
因為在2017年，百貨業態全行業看已經是負增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業增速高達20%。
在這樣一個市場，你說要冷靜、要穩住、要控制自己的欲望，確實是比較難。更何況，便利店市場目前還沒有一個全國品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已經開遍了世界，這會刺激人的征服欲。
第二，一些公眾的誤讀被當作行業常識。
便利店雖然小，卻是所有零售業態最復雜的一個。要做好它，后臺供應鏈、前臺的運營、包括產品研發，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對于所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規，有深刻的洞察。
在如此復雜的業態面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據，那就是災難。
最常見的一個誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個城市應該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什么這么少？有文章已經做過了很多分析，包括氣候，城市結構等等，這些都沒錯。筆者再加一條。
打開北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數一數，上海地鐵地下商業中有多少便利店？而北京目前還是禁區。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現在北京市政府已經決心大力發展便利店，地下商業開便利店也會逐步破冰。
反過來，很多GDP不高的城市，便利店發展得非常快，比如西安、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無法解釋的。
第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規模。
從中國零售業其他業態的發展來看，基本規律是先跑馬圈地，發展規模，占地為王后，再精細治理，一個從大亂到大治的過程，很可惜，這一套在便利店玩不轉。
前面說到，部分便利店在北京市場的失敗，和北京市場的特殊性有關。在中國也有發展很好的品牌，比如中國的便利店之王美宜佳，2017年已經低調地邁過了1萬家門店的門檻，卻只進入了5個省區。
這說明什么？說明規模這個中國企業非常看重的要素，在便利店行業有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門店開進20個省100個城市，這叫規模。把5000家店開進5個省5個城市，這叫密度。
因為便利店本質上是短供應鏈半徑的商業模式，必須追求密度，物流供應鏈和運營成本才劃算。
順著密度的邏輯再往下說，為什么7-11們這么看重單店盈利？有文章說這是7-11玩不起規模所以改為單店精細運作，這真是誤解。在便利店，有個東西特別重要，叫單店模型。
便利店的模式就是培養出成熟的單店模型，再去復制。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯網思維的流量打法完全相反。但要點在于，一個城市不是一個單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。
通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。全家便利店據說有10種模型，全家便利店北京總經理吳海斌曾經說過：“同樣是學校，大學和小學客群一樣不一樣？不一樣，那就需要再加一種模型。”什么叫精細化，這就是。
通俗說，開便利店好像種樹，一棵樹是需要深入大地的。獨木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。
在這點上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。
最后一定有人會問，既然便利店人工房租成本高，現在不容易盈利，開無人便利店怎么樣?
那筆者用一個生活場景回答這個問題并結束本文：每天早晨我們吃早點去便利店買包子的時候，一個店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺結賬，收銀員常常不需要問同伴，看一眼包子就能知道是什么餡多少錢，然后結賬，快速便捷。
如果以后，機器能夠做到自動識別包子餡時，我們再來談這個問題。
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