樂豆家

　　北上廣等一線便利店城市的競爭與成本日漸增大的現(xiàn)在，國產(chǎn)區(qū)域便利店品牌卻在“三線”以下的市場，做著另一番靠譜的生意。

　　中國低線城市的便利店市場有多大？

　　太原，是低線城市中便利店市場最成熟的城市之一，本地的老牌便利店唐久與金虎門店數(shù)量之和超2000家。與經(jīng)濟(jì)、用戶消費習(xí)慣先進(jìn)度在全國都居于前列的北上廣深等一線城市不同，太原此類二線城市的消費環(huán)境更“0門檻”。

　　2019年底，太原市常住人口為420萬人，全國排名126;GDP全國排名57。這意味著，全國有至少50個城市的消費能力超過太原，有大幾十個城市擁有像太原一樣，可以讓便利店蓬勃生長的市場環(huán)境。

　　而在這幾十個城市的便利店業(yè)態(tài)，大部分仍處于未開荒狀態(tài)，以夫妻老婆店和小型的，俗稱“雜牌便利店”的形態(tài)為市場主流。

　　這些城市，每個都擁有誕生2000家日收6000元門店的消費環(huán)境。同時，日系便利店還沒有入侵這些市場。2020年，羅森在中國進(jìn)到了21個城市，7-Eleven進(jìn)入20個，加上全家，三大日系便利店在內(nèi)地共進(jìn)入了35個城市。這其中，只有10個城市門店數(shù)量總和超100家，超過一半城市門店數(shù)量不足30家。

　　并且，日系便利店略顯同質(zhì)化的商品類型和高昂的運營成本，使其門店模型在低線城市跑通的條件更苛刻。在低線城市的核心商圈開幾家門店尚可盈利，但繼續(xù)滲透，徹底打通市場，從收入模型上就跑不通。

　　便利店又是一個模式高度確定性，成本較重、獲取回報時間長、無法短時間產(chǎn)生巨額收益的一門生意。這間接導(dǎo)致其從業(yè)者一直缺乏人才，落在后面的創(chuàng)新力使得本土的新品牌前期一直以傳統(tǒng)、緩慢的速度發(fā)展。而便利店又是一個地域性較強的行業(yè)，本土頭部品牌美宜佳目前也僅在廣州、深圳等南方城市較為吃香。所以，便利店生意在低線城市中出現(xiàn)了大量的市場空白。

　　近些年，除了便利蜂這樣的“互聯(lián)網(wǎng)型”便利店橫空出世，還有鄰幾、見福、樂豆家等背靠下沉市場的優(yōu)質(zhì)地域型便利店出現(xiàn)。中國足夠大的下沉市場給了這些新品牌成長的生存空間，眾人紛紛“占山為王”。

　　我們今天以江西省內(nèi)領(lǐng)先的樂豆家便利店為例，從擴(kuò)店與商品兩個方面來看該如何做下沉市場的本土便利店品牌。

　　滲透整個市場

　　樂豆家董事長楊翔給下沉市場的定義是這樣的：“下沉渠道指三線以下的城市的農(nóng)村地區(qū)市場，這個市場有10億人口，大概占全國人口75%—80%;在全國快消品行業(yè)中消費占比接近50%。”

　　該定義覆蓋范圍更廣，既包括前面提到的消費能力較強，次于一線城市但仍有能力承載功能齊全的日系便利店的二三線城市外，還包括更加下沉的市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等。

　　這些城市的消費理念、生活習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)狀況都大相徑庭。所以，面對多元的下沉市場，楊翔給出了同樣多元的針對性解決方案。

　　樂豆家則是面對前者推出的便利店品牌，SKU構(gòu)成上類似日系便利店，以鮮食、包裝食品、日用品、應(yīng)急商品為主。加盟方式為特許加盟，品牌方對門店的把控更為嚴(yán)格，包括開店選址、門店服務(wù)等。

　　樂豆家門店主要分布在江西的省會南昌，門店數(shù)量超200家。擴(kuò)店形式為前期選取大流量商圈密集開店，擁有一定品牌效應(yīng)之后，逐漸滲透至街道與社區(qū)。

　　目前，樂豆家已基本完成南昌核心商圈的覆蓋，但楊翔認(rèn)為對南昌市的滲透仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這個城市可承載1000-2000家門店。

　　該單一門店模型在吃下江西市場時，不免面對兩個問題。一是滲透速度，雖然特許加盟相較于自營模式來說在速度上有所提升，但如何保持先行者優(yōu)勢，將江西地區(qū)迅速吃透，提高開店速度至關(guān)重要。

　　二是單店盈利，日系便利店模式注定其成本較高，在更低線的城市或二三線城市的非核心商圈，周邊的消費人群很難支撐門店的運營。這意味著，想要繼續(xù)提高滲透率就一定會有一些位置不好的門店虧損，關(guān)掉這些門店又做不到在距離上足夠接近消費者，徹底占據(jù)市場與居民心智。所以很多品牌只能用以店養(yǎng)店的折中方式。

　　所以，針對這些問題，楊翔提出了一個解決方案，類似單店模型更適合更下沉市場的美宜佳，推出“馬刻”便利店品牌，針對這些消費水平更低的區(qū)域。

　　馬刻的加盟方式為自愿加盟，即品牌方提供品牌授權(quán)及供應(yīng)鏈支持，為夫妻老婆店賦能。而品牌方的營收方式就從直接向C端消費者，變成從B端加盟商手中收取供應(yīng)鏈端的批發(fā)利潤。其商品80%的SKU與樂豆家重疊，從而從供應(yīng)鏈層面再次壓縮成本。

　　該模型可以下沉到縣級市場與鎮(zhèn)級市場，并可以快速滲透城市的各個角落。根據(jù)「第三只眼看零售」的報道，日均銷售3000-4000元的情況下，馬刻便利店仍能以其低廉的成本實現(xiàn)盈利。

　　做地方特色商品

　　從財務(wù)理論模型上跑通后，樂豆家針對江西市場，從商品本身出發(fā)，做了有別日系便利店的本土化調(diào)整。

　　鮮食售賣是一個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。樂豆家的鮮食營收占比按照日本便利店算法，即除去煙草，可占到33%。

　　中國的市場多元而富有特點，這是日本等島嶼性的經(jīng)濟(jì)體國家無法與之相比的。楊翔認(rèn)為，將關(guān)東煮、炸串等食物直接復(fù)制到地方型便利店中是一種偷懶行為。便利店鮮食應(yīng)該尊重當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕�，做出具有地域特色的獨有產(chǎn)品。

　　以江西南昌為例，這個城市一天就要消費掉600多噸米粉，食品種類就有南昌拌粉，萍鄉(xiāng)炒粉，鉛山湯粉，臨床牛雜粉等。所以，樂豆家針對當(dāng)?shù)叵�費者的飲食習(xí)慣，研發(fā)了一款拌粉該款拌粉單店P(guān)SD峰值可達(dá)100，超過了盒飯一整個品類。

　　為了應(yīng)對餐點的波峰波谷，樂豆家在門店售賣的形式上也做出了調(diào)整。如該款拌粉，在用餐高峰期會將冷藏拌粉微波加熱直接售賣，而在非高峰期，則會售賣由店員現(xiàn)場拌制，再售賣給消費者。

　　針對當(dāng)?shù)佧u味特有的喜好，樂豆家還推出了鹵味串串“熱鹵鹵”。此外，樂豆家還研發(fā)了韭菜盒子、鐵板香腸炒飯、瓦罐湯等鮮食。

　　目前，樂豆家的鮮食是與其他鮮食工廠合作研發(fā)。楊翔認(rèn)為，新的便利店品牌應(yīng)該借助鮮食工廠的專業(yè)性。當(dāng)然，在未來拓店超千家后，樂豆家也會考慮自建鮮食工廠。

　　而針對更下沉市場的馬刻便利店中，則沒有關(guān)東煮等鮮食，反而增加了辣條等價格更低的商品。楊翔認(rèn)為，在更低線的城市中，消費者對便利店的第一需求并不是鮮食。能有方便的渠道購買到豐富多元，具有品質(zhì)保證的商品，對他們來說本身就是一種消費升級。

　　中國每個地方的語言和飲食不同，作為圍繞“吃”為主的便利店行業(yè)來說，這也是其地域性強的主要原因。楊翔認(rèn)為，中國廣袤的低線市場，足以容納數(shù)個百億級別的便利店品牌。這意味著，抓住單個省市的地域特色，吃透其份額，足以讓一個品牌很好的活下去。

　　雖然擁有自我造血能力，但楊翔透露，會在不遠(yuǎn)的未來完成融資，從而加快對不限于江西的低線市場進(jìn)駐與滲透。