在整個時間線上看，商業發展似乎總處在變化之中，隨著經濟水平、消費水平的環境變化，總有一些看起來令人趨之若鶩的商業模式風潮，仿佛我們必須把握好每一個潮流的“風口”，才能找到發展機會， 但是到底商業地產長效持續發展的基因（DNA）是什么呢？

　　商業地產死活干不好

　　我們到底錯在了哪里

　　“地段、地段還是地段”，業內人士一致的觀點就是一個商業項目只要地理位置好，基本上就成功了一大半，但是再好的地段還是需要傾注開發商大量的財力與物力。商業地產“投、融、管、退”四大領域里非常需要復合型的管理人才。很多業內人士都存在一些疑問：現在商業地產存貨這么多，如何通過創新商業模式盤活存量和優化增量？有沒有適合的人才推薦？我們的項目如何避開同質化超越其他競爭對手？經濟“寒冬”中零售地產如何應對？ 等等等。

　　造成這一現象的原因可能就是開發的時候沒有很詳細地做前期規劃.從另一個角度看,除了開發新的項目，也有很多地點不錯的商業項目不知如何去運營比如上海淮海路就有些這樣的案例，沿著淮海路上，馬路兩側，一邊非常的好，另外一邊就有一兩個項目不盡如人意。地點這么好，但怎么樣也招商不利，經營不善）。因商業地產區別于住宅項目，不僅涉及到投資、定位、開發、租賃等，更涉及運營、推廣及租戶關系管理等方面。

　　2005年我在香港信和集團的時候,旗下的屯門市廣場(Tuen Mun Town Plaza)處于香港最遠的西北角，是一個中等階層的區域。我負責資產管理部門的時候，根據公司內部數據分析及市場調研所了解到的情況，此項目是當時信和最大的現金流，也是信和集團收入最好的一個商業項目，但是我們為什么當時會去考慮資產優化與升級改造（“防御性 defensive“）的動作去改動它呢？在經營管理的時候，因項目經過了多少年后，設備已陳舊，需要去改造升級，所以當時雖然項目的現金流這么好，但是因為新的基礎設施的到來，將會產生新的商圈及項目，一切商業的環境都會改變。

　　香港地鐵的西線與輕軌延伸到元朗的時候，元朗跟屯門只有幾站之隔，這個幾站之隔，也就是香港新鴻基集團準備兩年后開發一個新的購物中心 Yoho Town（它是屬于“攻擊型的Offensive”）。 所以我們需要掌握市場的變化，在新的競爭對手還沒造好時，就開始了Asset Enhancement資產優化的一系列動作，也就是把一些比較陳舊過時的動線、業態等做了調整，同時給外墻增加更多的新元素。

　　一個成功的管理者，不會因為好的現金流而不做整改，而是不斷的根據市場調整及增加業態滿足當地消費者的需求。否則當新的商場開出來后，自然而然你的客戶也就因為幾站輕軌及地鐵就走掉了。最怕聽到開一家死一家，新的那家一開舊的那家死了，其實舊的那家應該是越做越好，理論上來講，新的商場是把這整個區域做高做大，而不是開一家死一家。所以我們信和當時采取的就是一些防御性的策略。

　　另外團隊需要考慮如何在現有的容積率增加商業面積。由于屯門市廣場位于偏遠的西北邊，是一個中產階級聚集的區域。幾次考察下來，停車場的收入在屯門是非常低的，停車的數量也是非常少，因為去的人基本上就住在哪里也沒有什么開車族，也就是一般的工薪階層，再加上有輕軌，所以停車場的使用率是非常低，因此我們做的第一件事就是跟香港政府去協調以改變這個停車場的功能。 香港在那個時代做停車場的時候并沒有像國內的硬指標有多少個平方米、配多少個車位。在此基礎上，我們將一些商業的地方結合停車場一起整改，在這個過程中，增加了四個影院廳、美食廣場，還有很多兒童家庭業態，玩具反斗城等。

　　在整改三樓停車場的時候，所有一樓到二樓再到三樓的動線很多的通道跟著上面的調整全部要調整，在這個過程之中只要是牽扯到動線的租戶，不管是垂直動向（垂直扶手梯或者是垂直電梯），還是沿著動線的其他地方的很多租戶都要去協調、補償或者是把他們換一個地方，所以整個工程其實是非常的艱難也非常的大。但是即使是再艱難的事情你還是要堅持去做，因為你現在不做兩年之后你再做的時候就很難做了。那個時候客戶也走了，人的習慣一旦改變你就要花很多時間再把它調整過來。

　　當時這么做的時候我也被董事局、董事長打了一個很大的問號：“我們信和有這么多的項目你為什么選了一個現金流最大的、賺錢最多的金雞蛋去動刀？”正是因為它是一個租金的領頭羊，而且市場清晰的告訴我們新的競爭對手即將到來，未來對集團收入的影響也最大，所以我們選擇第一個動刀的就是這個金雞蛋！

　　在這個過程之中我們要犧牲租金，因為很多鋪位由于整改動線的原因可能要去遷移，所以有時候做一個決策還要做一些分析測算。在這6-12個月我們可能犧牲的租金是多少？我們增加的額外capital expenses我們的固定投資又要增加多少？我們也需要對董事局交代：在這個過程之中我們可能要犧牲的租金加上我們增加的投資額，在未來的多少年可以把這個本錢收回來？整體的租金會不會有大幅度的提升？我們作為一個房地產的管理者，除了做決策以外還是要以很多的數據為依據去支撐我們的一些想法。

　　無論是在公司年報還是后來的租金效益都可以很清晰地看到這個整改完成之后，第一年商場的租金已經比原先的租金漲了25%，而且根據市場還在一直繼續往上漲。所以在做這些Asset Enhancement的時候大家都覺得，唉，不需要去做，因為還沒發生嘛，兩年還要很久，說實在的，兩年真的來的很快，等你整改完的時候，一年已經沒有了，等到對方開始運營的時候，我們的商場也進入了穩定期了，所以這是非常重要的決策！

　　在今天的中國，“千人一面”趨同性的大眾消費時代正在減弱，高度細分的族群化、小眾化和個性化消費的“精眾時代”正在崛起。我們更需要借用大數據去做精準的客戶分析與業態定位，通過創新商業模式去盤活存量資產并做相應的資產優化達到資產高效及高回報！

　　有效的管理有利于降低成本，提高商業地產價值。因此，要保持購物中心在日益增多的商業地產供應時應發的白熱化市場競爭的優勢地位，從而保證商業物業資產的保值與增值，一支專業有序且具有創新能力的管理隊伍是購物中心永續健康發展的關鍵。

　　必須有一個專業有序的管理團隊

　　及一個有凝聚力的團隊領袖

　　購物中心的開發與經營需要綜合性管理人才，不僅僅要求管理人員精通商業房地產的開發與經營，還要求管理者了解零售業的經營管理與發展趨勢。在我們負責的國內購物中心不論在前期開發階段還是經營管理過程，我們總是致力于培養一批批擁有各種知識技能與經驗的專業管理人才，并形成一支高效的經營管理團隊。

　　市場調研人才：對市場進行詳細的調研與分析，了解周邊商圈內消費者的消費能力和購物習慣，分析周邊零售業態分布情況及同業競爭對手的租金、銷售坪效以及商品品牌形象與組合等，為商場定位、業態組合、商品搭配及合理的租金定位提供正確的依據。

　　建筑設計人才：購物中心量體大，業態眾多，公共區域比例大，同時還有眾多的景觀設計來營造購物中心特色，不僅要求設計人員精通建筑設計，還需零售業中不同業態的建筑設計特點。在設計樓層縱向與橫向動線時，需從開發商、租戶與顧客三方面角度考慮，兼顧三者利益。

　　招商規劃人才：根據該地產項目的具體情況進行招商規劃，對購物中心的投資規模，定位，整體設計規劃，合理的業態組合與布局，招商對象的評估選擇、商鋪的租金確定與店鋪租賃控制、租戶條件洽談與管理進行總體的規劃。

　　營運管理人才：購物中心建成后，后期的營運管理將決定著購物中心的盈利水平與永續發展。物業管理的優劣，決定了日后商場內部的環境以及商家和消費者的滿意程度。 物業支出是購物中心營運總支出的主要組成部分，科學的物業管理可節約大量的不必要開支，提高項目營運收益。

　　市場推廣人才：制定周詳、豐富的市場推廣計劃，提高購物中心形象與消費者認知度；組織協調租戶開展聯合促銷活動，協助租戶制訂常客計劃，提高顧客忠誠度；與旅行社、賓館等利益團體建立伙伴關系，提高購物中心游客消費比例。

　　財務管理人才：根據投資規模制訂詳細的資金需求與運用計劃，根據項目的預計盈利能力確定合理的自有資金與貸款比例，擬定資金籌集與還款方案，制訂全面財務預算與項目回報水平測算并嚴格控制預算差異。

　　法律專業人才：購物中心從開發、前期招商以及未來的經營管理涉及到開發商與建筑承包商、設備供應商、投資者、貸款人、租戶及消費者等利益關系人方方面面的法律事務關系，需要律師提供合同擬定、洽談與修改，司法糾紛處理指導與建議。

　　合理有效的物業管理

　　是節約營運成本的關鍵

　　作為30多年美國CPM(國際注冊物業管理師)成員，我在國內購物中心開發管理工作中總是特別強調物業管理環節，讓全體管理人員明白物業管理的復雜性，以及物業管理在商業產地產特別是購物中心經營管理中的重要性，一個系統的、精干高效的、有健全記錄物業管理體系是購物中心經營成功的前提與保障。物業管理是整個購物中心經營管理的重點，物業管理費用在營運費用中的比例接近35%－50％。因此，物業管理的好壞不僅體現購物中心管理水平，營造一個舒適的購物環境，而且還直接影響購物中心盈利與投資回報水平。

　　能源及公共設施費用占總物業費用比例非常高，是節約物業管理支出的主要源頭。 為提高物業管理效率，節約物業管理費用，在項目設計期間，我們要盡量充分利用節能節點的高科技設施設備，對于營業時間不同的業態，應盡量安排在同一區域或垂直動線區域，通過空調系統的分區控制達到節能效果；同時合理安排人員的崗位配置與分工作業，盡量做到精干高效，從而降低物業管理人員成本。

　　其次,為方便租戶，讓租戶進駐時迅速全面了解建筑結構、設施、服務以及裝修要求，物業管理部門需要制訂一套詳細的《租戶手冊》與《裝修手冊》。《租戶手冊》包括租戶服務、公共設施、延時空調、保安保潔、垃圾收集、維修保養、店面櫥窗展示、客貨梯使用、租金物業費繳交、緊急事件的處理等；《裝修手冊》包括建筑結構、機電與消防設備、業主交房標準、裝修期間服務指引、裝修流程、施工管理以及各類圖紙與申請表格，還有業主規定多套可供選擇的店面設計樣本圖。

　　另外，科學物業管理的必須從預防性的角度制訂物業管理制度與流程，加強建筑結構、機電設備的日常檢查維護與記錄，盡量避免延期維護所造成的設備受損，增加維修添置費用。一份科學的物業管理制度應包括二次裝修垃圾收集管理規程、交通與停車場管理、工程維修/強電/弱電/照明/給排水/空調/電梯/應急發電機/消防/保安監控的維修、樓宇中央控制系統操作及保養、與項目管理部協調管理、機電系統調試及移交程序、維修儲備金管的設置與管理制度、物業費及有償服務收費管理。

　　當然，要使以上專業人才最大限度的發揮個人及團隊潛能，最重要的還需要一個領導核心，帶領這個團隊有效的融合在一起，形成團隊的核心凝聚力，發揮其最大的功效，并對其工作進行全面的督導和監控，從而帶動購物中心的整體運作。

　　保持創新的態度

　　是資產管理／增值的動力

　　東西文化的融合、中西方歷史背景文化的差異，如何結合企業家敏銳的眼光在行業發展中領先一步，把握趨勢，開拓創新，是經營人才最具魅力的價值。回想97－98年金融風暴正席卷亞洲，中國經濟處于低迷狀態，而那時我們對上海恒隆廣場國際一線品牌的招商定位，在很多人的反對、疑問、驚訝中，還是作了這個在2001年至今仍是領導市場的創新決策，事實證明這是對的，而且還會繼續帶動潮流。

　　港匯廣場最令人津津樂道、流連忘返、充滿話題的地方，相信大多數人都會不假思索的告訴你是“那條充滿異國風情的休閑步行街”，其實這條街的原始規劃是一條冷冰冰的防火通道，當時認識到國內各大城市各大商場總似乎還缺少什么，我們根據國外購物中心設計經驗，創造性地將這條消防通道設計規劃為現在的步行街，一方面擴大了可租賃業態，提高空間利用率；另一方面通過步行街將兩邊主體有機地融合起來，創造一些主題與設計特色。在規劃當初，國內眾多業內外人士都無法理解，認為在氣候多變且灰塵飛揚的上海人們不可能會坐在戶外就餐或喝咖啡。當時面對各界壓力，獨排眾議，堅信步行將是港匯廣場的一大亮點。于是16年后回首再看，這個充滿休閑、浪漫、熱鬧、音樂、歡笑的主題步行街，它依然屹立在殘酷的潮流中，而這十幾年間不知多少的步行街開始有如雨后春筍般的出現，值得欣慰的是，好的資產管理在領導市場、帶動潮流。

　　人們對美好生活的憧憬和渴望，幾千年來，大體變化并不大，變的，是技術創新之后產生的產品和環境，會更高效地幫助人們實現他們的夢想和渴望。港匯廣場從1999年開張以來，經過16個年頭，也是不斷調整及提升商場內品牌及業態組合以滿足不斷變化的消費者及市場的需求。在過去五年，港匯的國際品牌從30%提升至70%，未來港匯還將繼續引進首次進入中國的國際品牌。

　　2016年下半年開始港匯恒隆廣場也啟動資產優化及資產改造工程，因準備啟動，小部分空間已受到影響，租出率下調兩個百分點至96%，不過,受惠于續租租金調升,租金收入較去年同期增加1%。

　　未來港匯正門廣場大臺階拆除後將變身開放式的超大廣場藝術空間，露天表演、街頭藝術都將別出心裁地不時呈現，將徐家匯打造成上海文化、藝術展覽的聚集地！除了入口改造拆除現有的噴泉水池，會加其兩億新建的2層旗艦店，玻璃立面，及主樓與輔樓3樓到6樓將會增加連接天橋。改建後的港匯將會有歐美一流餐廳以及米其林三星的加入，并在影院引進4DX影廳、SCREEN X特效廳，打造上海視聽盛宴高地！

　　與大臺階一同華麗轉身的還有商場90年代設計的外立面，通透的玻璃幕墻將為各大一線品牌提供更好的展示面和通透性，提高徐家匯的整體商業氛圍和檔次。

　　商業地產之零售物業是一個長線投資項目，是一個龐大的系統工程，它更是一個需要全方位、多人才環環相扣共同匯聚成就的永續經營項目。一個購物中心的成功，在前期開發階段須投入大量的心血和智慧，借助專業智囊團隊的力量，并培養出一個有全球化的宏觀思考，世界觀的創新理念及本土化的執行經驗的優秀經營管理團隊。因此，我們需要回到基本面 “Back to the Basic” 正確的選址，統一規劃及商業前策，統一開發，運營，培育優秀的商業地產專業經營人才，在適當的時間點優化及整改資產，市場成熟時用適當的退出機制，將資產統一打包證券化！

　　時代在進步，知識在更新，作為一個管理者，我們需要結合之前的經驗及不斷吸取涌現的新知識，新觀念，來迎接大鏈接的時代的變局。