距馬云提出“新零售”，已過去四年半。

   期間，無數零售企業對此趨之若鶩，不惜血本也要為自己打上“新零售”標簽。帶頭吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主動權，不僅孵化出盒馬等“新物種”，也成為新零售實操系統最大輸出方，大潤發、銀泰、星巴克等在傳統快消領域呼風喚雨的巨頭都正積極響應。

   理想很美，但現實總十分骨感。

   一些傳統零售玩家在改造過程中投入和產出始終不成比例，于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損，已于兩年前剝離云創業務，去年永輝繼續對該業務進行合并，目前正重新聚焦在傳統超市業態的擴店上。除了和淘鮮達仍保持著良好的合作、繼續在配送上做做文章，高鑫零售在這個領域遲遲未創造出新驚喜，而是將關注點轉回歐尚和大潤發的整合。

   目前看來，新零售所創造的幸運和奇跡大多只出現在新物種身上——直營、數據驅動、線上線下一體是描述這些新物種的關鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領域最典型的例子。

   盡管這三家公司都積累了不錯的用戶基數和品牌心智，甚至成了許多消費者生活中必不可少的一部分，但它們仍要小心謹慎撐到整體盈利的那天：盒馬和瑞幸仍然需要驗證自己的盈利模式，而便利蜂也在持續做大規模，并一早做好了長期不盈利的準備。

   疫情席卷令他們的2020年負擔更重。最嚴峻時期，瑞幸全國4500多家門店中僅有500家還在營業，體量越大，恢復常態需要的時間越長；便利蜂超過9成門店在疫情期間24小時營業，這意味著銳減的收入和沒有太多減少的運營成本；作為生鮮大軍中的一員，盒馬看似是這場疫情中得到不少意外收獲的玩家之一，獲得了激增的流量和訂單，但它也正面臨如何實現用戶留存的問題。

   盒馬鮮生：門店模型逐漸清晰

   走到第5個年頭，盒馬告別青澀的“少年時代”，邁入更成熟的“青年期”。過去1年，一系列組織架構上的調整，更令盒馬的穩定性大幅提升。

   逐漸清晰的門店模型是最顯眼的標志。侯毅稱為“填坑之戰”的2019年里，組織能力強化不少的盒馬陸續將6個新業態推向臺前，經過一番測試后，逐漸形成以盒馬鮮生大店+盒馬mini小店為主、其他創新業態為輔的門店體系。盒馬相關負責人向36氪表示，未來盒馬mini的銷售額將占據盒馬總銷售額的一半。然而，囿于門店面積和選址，盒馬mini整體單量和銷量都無法與大店比肩，若要達到50%的銷售占比，它將在擴店速度和數量上全面超越大店。

   這釋放了一個更重要的信號：盒馬將更務實地奔跑。盈利仍是短期內難以實現的目標，盒馬打算先盡力平衡成本和增長之間的關系。商業模式仍存在較大缺陷的前置倉業態盒馬小站或被擱置，36氪從接近盒馬的人士處了解到，接下來盒馬或許會通過收購的方式來補足引前置倉缺口。侯毅也曾言明：“前置倉最終的宿命是賣給渴望流量的公司”。

   盒馬mini則是性價比更高方案，能同時兼顧成本（密度高服務半徑小，對倉儲、配送的要求比大店更低）、坪效和擴張速度。盒馬并非獨行俠，為了調整門店布局以降本增效，重資產的生鮮玩家步調趨于一致。與盒馬發展軌跡高度相似的當數永輝，2019年它選擇回歸超市核心業務，將原云超板塊的一二集群合并管理，并計劃推出1000家永輝mini門店。

   調整后的效果也較明顯。迭代門店體系后，盒馬的擴張計劃回到正軌。2019年Q4至2020年春節前夕，3個多月里盒馬新開出50家門店。同時，財報內新零售板塊的數據顯示，成本得到控制。

   逐漸成熟的盒馬也將面對更挑剔的用戶。發展初期，盒馬的核心用戶是生活在一線城市、追逐新品牌、價格敏感度不高的年輕白領。如今該批用戶對各類創新模式的免疫力大大提升，對平臺的服務和產品也將提出新的需求。

   此外，疫情雖為大量中老年用戶涌入盒馬提供絕佳的窗口期，但這類用戶更加精打細算，持續數十天的疫情也為他們熟悉各類平臺的價格帶和服務留足了時間。盒馬可能只是暫時從菜場和商超手里獲得了這批用戶，留存仍然是個難題。

   能否打造特別的產品和服務仍是關鍵。盒馬向36氪透露，將延續差異化的貨品策略，繼續擴大日日鮮、有機鮮等自有品牌的產品線。對用戶進行分層的盒馬X會員體系和更高效配送服務將仍是盒馬要發力的方向。

   當下，對逐漸找準擴張方向的盒馬而言，孵化新業態的優先級已不那么高，但也不會停止。一方面，拓展更多生鮮消費的場景；另一方面，拓寬邊界，將觸角伸向生鮮以外的領域，繼續向著超級APP的目標前進。

   生鮮并非流量生意，而是供應鏈生意。侯毅曾坦言，與永輝等資深玩家相比，盒馬創新優勢明顯，但供應鏈等內功不夠深厚。

   盒馬仍將重復永輝曾走過的那些路：不斷加大直采比例發展訂單式農業，加大與農業基地的直接合作，觸碰更多產業上游的生意，目前盒馬接近三分之一的商品來自直采基地。侯毅已經擁有阿里集團數字農業事業部總裁的背景，按照其最新的設想，通過電商直采的模式，盒馬能夠用數字化升級農業，將新農業跟新零售、新消費完美地結合。他判斷“新農業未來是一個巨大的藍海市場”。僅簽下500個農業基地還很難消化這個宏大的愿望，在2020年里，盒馬仍將加速觸達源頭。

   終端配送上，盒馬也在通過調整門店模型、優化數據系統，解決末端配送的成本和效率問題。

   阿里的排兵布陣也將催生新的化學反應。在阿里最新一輪與盒馬有關的組織架構調整里，盒馬被掌管B2B業務的戴珊分管。盒馬將持續在上游探索訂單式農業，與B2B事業群建立更緊密的聯系有利于其加強對農業供應端的掌控。

   從集團的需求出發，此前盒馬、農村淘寶、智慧農業雖然都屬于涉農業務線，但又分處不同業務端，如今幾方交叉業務越來越大，已經獲得了協同的好時機。未來盒馬、村淘、智慧農業（數字農業）將從上中下游更好的實現全面協作和打通。盒馬將輸出農產品和供應鏈能力，在阿里大農業戰略中發揮作用。

   瑞幸咖啡：無人零售接棒狂奔

   瑞幸與盒馬同屬于新零售玩家，善用底層技術、創新門店模型。不同的是，瑞幸的速度更快。

   咖啡及其衍生品類均屬于輕餐飲，入局門檻低，品類標準化高。因此，瑞幸僅用兩年就成為中國最大的連鎖咖啡品牌，除咖啡業態競爭最激烈的上海外，在所有主流城市門店數量均為第一，門店總數超過多年老大哥星巴克。

   但賣咖啡這件事既不性感，也不新鮮。尤其在整體虧損的前提下，瑞幸更需要證明自己與眾不同，擁有持續增收的能力。可以預見，“底層技術平臺”這一官方蓋章的說法仍將長期存在。這一說法確有根據：這個平臺僅花費一年半的時間就打通瑞幸整體的技術和運營體系，供應鏈據此來運作，包括大規模開店、配送、選品等所有操作。這與星巴克、新式茶飲的操作截然相反，后者走的都是更傳統零售的路子，先在線下打好基礎，再考慮數據、技術和會員的問題。

   外界已在消化這個邏輯。據美國三大權威雜志之一的《Fast Company》近日發布的“2020年全球最具創新力的50家公司排行榜”，瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司，排名17，該雜志給出的在榜理由也很簡單：一家靠數據驅動連鎖咖啡行業變革的企業。

   在履約方式和門店形態上，星巴克都在跟進瑞幸，包括推出自提業務“啡快”、在中國、美國兩地開設面積較小的主打自提服務的門店。在中國，喜茶、小鹿茶等也正推行類似的開店模式。

   新一年瑞幸的頭等大事，仍然是完成其定下的2021年開設10000家門店的擴張計劃。無人零售業態“瑞即購”無疑將承擔大部分。

   從當前的股價走勢來看，資本市場對這個決策的反應是積極的，官宣“瑞即購”后的一周內，瑞幸的市值首次超過百億美元。即使遭遇做空事件一夜蒸發10億美元，股價有所回落，但隨后瑞幸股價也一直處于高位，市值十分接近百億美元。

   這是一場新的豪賭。按照瑞幸的計劃，未來兩年布局無人零售業態至少要花費近20億元。即使已經發展多年，這一業態并無成功先例。瑞幸的設備價格、網點數量都遠高于其他玩家。例如，每臺咖啡機的成本高達12萬元，遠高于行業平均水平。如何做出一筆劃算的帳，對瑞幸而言是個新的考驗。

   長遠來看，瑞幸想要通過扮演“底層技術平臺”的角色真正賺到錢，而光做到“自有流量+自有產品”還遠遠不夠，下一步，瑞幸將持續輸出其擁有的供應鏈能力，讓大家都能賺到錢。小鹿茶成為率先試水的業務。它采用收入分成模式，不收取一次性加盟費，在合伙人達到一定運營規模后再按比例收取費用。雖然合伙人模式可能會存在一定運營和管理的風險，但這是更輕成本更低的方式。

   外界對其商業模式疑慮仍然很難消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明確指出，瑞幸咖啡要如何能夠保持這種增長還有待觀察：“因為隨著時間的推移，他們將被迫放棄他們的極端營銷和激進折扣”。這一說法在近期得到一定驗證，瑞幸咖啡在近期實行全線產品集體漲價1元的舉措。不過，這也可能是對疫情的一種無奈應對。在微調價格的同時，瑞幸仍在重復補貼套路，新一輪為期6周的補貼活動金額仍高達3000萬元。

   部分行業人士則提出相反的看法。他們認為，繼續堅持補貼策略能換來用戶的持續增長。疫情過后，一些中小品牌將退出競爭，瑞幸和星巴克等大玩家擁有新的擴大市場份額的機會。

   便利蜂：開店，還是開店

   便利蜂是新零售領域另一個重要卻低調的玩家。

   如果說盒馬、瑞幸的顛覆式創新仍有能不能跑通模式的懸念存在，那么便利蜂殺入的便利店行業則是一個幾乎不存在模式風險的領域。用便利蜂操盤手、斑馬資本創始人莊辰超的話說，便利店在東亞是被證明過的商業模式，而且沒有被技術浪潮顛覆。唯一問題在于能做多大。

   不難推測，莊辰超的目標是在中國這個便利店品牌還異常分散的市場上，締造一個全國性的連鎖巨頭。放眼全球，這個事業的天花板更高——7-ELEVEn在全世界擁有超過6萬家門店（只是分布比較集中），比麥當勞和星巴克加起來還多。

   2019年，便利蜂最重要的事就是埋頭開店，也取得了顯著成績。目前它在全國的14個城市開出了超過1500家門店，其中北京500多家，天津200多家，華東幾城數百家，2020年2月還在深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。稍微對比一下同行就可感知其速度——在中國門店最多的全家便利店，開出2500家門店花了16年時間。

   由于三年內開店1000家的初始目標提前完成，去年底，便利蜂內部調高了未來三年的開店目標數至1萬家。疫情對于線下零售的打擊自然會拖累便利蜂的現金流和拓店進度，但背靠斑馬資本，此前又引入高瓴和騰訊投資的便利蜂，并不會缺乏彈藥。不出意外，疫情過去后加速快店依然會是便利蜂2020年的頭等戰略。

   它的挑戰在于，接下來要加速占領的華東和華南便利店生態相對成熟，強手如云，便利蜂的生存也環境不會像在北京這片“洼地”上那么容易。

   與此同時，便利蜂也在加快供應鏈建設以承接龐大的門店規模，比如2月在天津競買下一塊3萬平米的土地，用來建設供應基地。這也從側面說明，便利店在京津地區的門店目標至少是5000家。接下來華東、華南也會有更多類似的區域性供應鏈布局。

   但規模遠不是便利蜂故事的核心。莊辰超和其團隊堅信，在中國大規模部署便利店的前提，是用系統和算法取代人做決策（服務環節依然需要人）。這也是等待他們去證明的命題——系統決策是否真的能比一個成熟店長創造更高銷售，同時消耗更少費用。

   目前，便利蜂已經在選品訂購、陳列展示、動態定價、生產排版等許多環節實現了智能化，門店員工很多時候只是系統指令的執行者。可以說，這是它以如此快速度開店的前提——算法介入降低了員工的能力門檻，進而節省了員工培訓的時間。但外界仍很難估算，這套系統在研發上的投入要花多長時間才能回收，這既需要用更大的門店規模來攤薄，也需要保證開店質量，起碼做到在門店層面盡早盈利。

   一位零售業選址人士告訴36氪，國內一些互聯網背景的便利店品牌在開店時常常很盲目，“靠拓展經理拍腦袋，有位置就開，開完很容易賠錢”。相比之下，便利蜂是拿著開店模型選店，并執行人流測算、銷售流水測算等流程最嚴格的一家。這一定程度上保證了其開店成功率超出行業平均水平。

   至于智能貨柜，在經歷一輪瘋狂突進后早已沉寂下來。一個階段性共識是，高昂的倒損成本和履約成本使得這個模式難以獨立盈利，但與門店或者前置倉復用部分人力和資源還是可以維持的。便利蜂最初出于防御目的加入戰局，如今也明確它是門店的補充形態。