物美引資2億美元欲回歸A股
受關注度：9 影響力：9
2009年8月12日下午，港交所創(chuàng)業(yè)板上市的物美商業(yè)在港發(fā)布公告稱，物美商業(yè)與TPG（美國德克薩斯州太平洋投資集團）帶領的包括弘毅投資及聯(lián)想控股在內的投資團達 成協(xié)議，將引入投資團共約2億美元的戰(zhàn)略性投資。物美商業(yè)CFO徐瑩稱，不排除借殼A股公司新華百貨上市的可能。 入選理由：作為京城零售企業(yè)的代表，物美正在通過改善資金鏈、引入投資謀求回歸A股、并購前行等一步步行動來構建自己的宏偉藍圖。
區(qū)域大哥的位置顯然已無法滿足物美“龐大”的身軀，物美要全面走向全國，構建屬于自己的“零售帝國”，完成“建企大業(yè)”的新戰(zhàn)略，這一切，?都離不開一個字，錢。
此次成功引資，近可以增加完成對“江蘇時代零售”成功并購的砝碼，遠可以繼續(xù)加快自己的區(qū)域拓展、迅速占領新市場、并為回歸A股積蓄力量。
聯(lián)華4.92億合并華聯(lián)
百聯(lián)整合駛向縱深
受關注度：8 影響力：9
2009年9月2日，聯(lián)華超市在香港聯(lián)交所發(fā)布公告稱，該公司以約4.92億元人民幣收購華聯(lián)超市即日獲股東大會通過。公告顯示，參加股東大會的股東及股東的授權委托， 贊成此收購案的已投票股東達99.43%。
入選理由：作為百聯(lián)集團三大主力業(yè)務之一，超商板塊的門店總數幾乎占了百聯(lián)集團門店數的80％。
隨著聯(lián)華和華聯(lián)的合并，百聯(lián)超商板塊以聯(lián)華超市公司為資本運作平臺的業(yè)務整合有望全面啟動，這對于上海國有商業(yè)連鎖業(yè)消除重復競爭，整合資源，做大做強有著積 極的意義。
聯(lián)華收購華聯(lián)，只是“萬里長征走完了第一步”。隨著聯(lián)華、華聯(lián)的合并，真正的資源整合、重組優(yōu)化工作才剛剛開始，也只有使整個百聯(lián)旗下的超商各板塊達到資源的 優(yōu)化配置，百聯(lián)集團也才真正能夠擔當起中國連鎖業(yè)的一面大旗。
晶眾家樂變民生家樂
西安本土超市謝幕
受關注度：8.5 影響力：8
截至2009年7月26日，西安晶眾家樂超市改換門庭的行動基本結束，“晶眾家樂”的招牌悉數換成了“民生家樂”。晶眾家樂超市是最后一家被卷入西安超市業(yè)態(tài)并購重 組的本土大型超市。 入選理由：從年初開始的購寶收購海星、愛家易主華潤，到現在晶眾家樂的“易幟”，經濟危機的沖擊下，陜西本土超市似乎對“被收購”更感興趣。
曾有篇“山西再無煤老板”的報道，讓人不得不聯(lián)想起“西安是否還有本土大超市”。從現在的態(tài)勢來看，晶眾家樂的出售已將這一猜想變?yōu)楝F實。隨著內外資連鎖零售 巨頭的加速拓展，作為西北區(qū)域的商貿重鎮(zhèn)，西安本土超市的生存相對來說更為尷尬，沒有足夠強的實力和走出去的雄心，也沒有區(qū)域聯(lián)合起來做強的打算，如果有一家企業(yè) 被收購，也就很容易造成其他企業(yè)的不得不“跟進”�；蛟S這也是西安本土大型超市的宿命，也算是一種“悲哀”吧。
唐駿操刀福建新華都
力推“魔鬼激勵”
受關注度：8 影響力：8.5
2009年6月23日，一紙涉及678名員工的股權激勵方案將新華都送至風口浪尖，這660萬份股票期權上至總經理下至門店采購助理堪稱“全員持股”，且要求考核期內的主 營業(yè)務收入和凈利潤的年復合增長率分別高至31.6%和28%。
入選理由：在連鎖零售業(yè)推行股權激勵，唐駿不是第一人，但是將股權激勵實施的如此具有轟動效應，我們只能理解為是唐駿的個性風格。
醉翁之意不在酒，將股權激勵執(zhí)行為“魔鬼激勵”，股權分紅的意思已被淡化，更可以理解為是其加強內部管理，刺激員工的工作意志，將新華都的利益牢牢的與唐駿管 理團隊的利益牢牢的捆綁在一起。
“魔鬼激勵”究竟是把助力企業(yè)發(fā)展的利劍還是桎梏員工斗志的“金手銬”，唐駿能否借此加大推進新華都的發(fā)展步伐，一切均由結果說了算。
新希望集團進軍云南
并購民升商貿
受關注度：8 影響力：8
2009年7月10日，川滇兩省兩大本土零售企業(yè)——新希望集團旗下的成都美好家園商業(yè)經營管理有限公司與云南民升商貿有限公司正式合并，雙方決定并肩攜手，以“美 好家園”的品牌聯(lián)手發(fā)展。此舉標志著新希望集團除涉足云南省的飼料、乳業(yè)外，正式進入零售市場。
入選理由：與西安本土超市的“坐以待斃”不同，來自川滇兩省的區(qū)域龍頭零售企業(yè)志同道合的走到一起�！拔覀円蔀槲髂系貐^(qū)最大的本土商業(yè)零售商，目標直指西南 零售王”，新希望集團領導層如此解釋與云南民生超市的合作。
以農牧產業(yè)起家的新希望集團通過幾年的發(fā)展，以“農村包圍城市”的路線成功的將其旗下“美好家園”超市企業(yè)發(fā)展壯大起來。新希望集團顯然已不再滿足于做四川地 區(qū)的本土零售龍頭，此次并購也標志著“美好家園”將發(fā)展的下一片藍海直指云南。
入主日本老店LAOX
蘇寧試水國際化
受關注度：9 影響力：9
2009年6月24日，蘇寧電器宣布，將認購LAOX定向增發(fā)股份，持有LAOX公司27.36%的股權，成為其第一大股東，正式入主這一有近80年歷史的日本電器連鎖企業(yè)。
入選理由：在經濟形勢不景氣的大氣候下，一向謹慎拓展的蘇寧電器果斷出手實施了跨國收購，引起了業(yè)界關注。有的則認為蘇寧是花大價錢買了臺“老機器”。實際上，在家電連鎖領域，日本企業(yè)的經營相對比較成熟。通過本次收購，蘇寧可以更加直接的了解和借鑒LAOX在商品結構、賣場陳列、空間設計以及運營服務等方面的 相關經驗，助力蘇寧在本土市場上的經營創(chuàng)新。 另一方面，通過收購也可以實現蘇寧在商品采購上的多元化與本土企業(yè)商品的差異化，為促進蘇寧的海外發(fā)展以及長期的發(fā)展戰(zhàn)略等都有積極的意義，從此意義上講，蘇 寧花錢買的更是視野的拓寬與海外發(fā)展的經驗。
家潤多IPO重啟
上市謀“湖南”
受關注度：8 影響力：8
2009年7月17日，湖南百貨零售業(yè)龍頭家潤多商業(yè)股份有限公司成功登陸深交所中小板市場，成為今年IPO重啟后首家上市的零售企業(yè)。
入選理由：2000年，現為家潤多董事長的胡子敬將友誼阿波羅公司進行改制，?進行“兩個置換”這一“胡子敬式”的MBO方式在全國范圍內第一批得到認可和推廣，被國 資委和學界稱作國企改革的樣板。
2009年，胡子敬又將家潤多帶到了資本市場。上市后的家潤多，將獲得更快的發(fā)展。不過，家潤多仍將面臨不小的挑戰(zhàn)，上市時間要早于家潤多一年多的湖南步步高將會 是一個勁敵。根據發(fā)展規(guī)劃，家潤多今后要在株洲、衡陽等城市擇機布店，完善在湖南境內零售網絡，而這些區(qū)域都將直接與步步高遭遇�！案锩鄙形闯晒�，老胡還需多多努力。
家樂福拒絕沃爾瑪
對其亞洲業(yè)務的收購提議
受關注度：9 影響力：9
一則消息在網絡迅速走紅——家樂福要撤離中國和巴西。2009年10月11日，家樂福選擇了主動辟謠：“集團不會出售中國業(yè)務；并將在中國一如既往地保持開店數量” 而外電報道稱，美國零售商沃爾瑪連鎖公司向法國零售巨頭家樂福的亞洲和拉丁美洲業(yè)務提出了收購提議，但該提議遭到了家樂福的拒絕。
入選理由：無風不起浪。無論家樂福內部股東最終做出何種決定，關于家樂�！皩⑼顺鲋袊袌觥钡膱蟮蓝伎梢苑Q得上是本年度“爆炸”性的新聞。半年銷售數據顯示， 大潤發(fā)后來居上，超越家樂福，雖然家樂福開店的速度并沒有明顯放慢，但是并不能排除其將出售的可能性。 從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，家樂福出售中國零售業(yè)務的可能性并不大，一方面是基于中國市場的相對平穩(wěn)的發(fā)展形勢，家樂福出售中國業(yè)務就等于主動放棄自己的市場；另一方面，如果沃爾瑪如愿以償收購家樂福中國零售業(yè)務，對于中國零售市場的影響不言而喻。
大商改制
劇變中充滿變數
受關注度：8 影響力：8.5
2009年6月5日，大商國際與國有全資公司大連國商資產經營管理有限公司簽訂了《國有股權無償劃轉協(xié)議》，?大商國際擬將其持有的本公司10%股權無償劃轉給國商公司 9月1日，大連國資委以1.84億元轉讓其所持有100%股權的大商集團，掛牌期滿日期為9月27日。
入選理由：隨著大商國際10%股權的轉讓，大商的控股股東也發(fā)生了變化。大商改制似乎步入了實質性發(fā)展階段。然而，改制帶來的管理層的震蕩，改制后將引發(fā)的市場 尷尬等一系列問題都在困擾著改制工作的進展。在大連國資委確定的掛牌轉讓期限過后，由于種種條件的限制并沒有實現交易。改制過程依然能夠感覺到處處暗藏著玄機，究 竟是什么原因使得大商的改制如此難產，改制又觸到了誰的神經，其中還有多少的變數，所有這些問題依然很難找到答案。
我們希望，大商的發(fā)展不要受到因為改制導致的股東之間在利益爭奪與平衡上的影響而傷了元氣。畢竟，中國的零售業(yè)，需要這么一只“東北虎”。
北京整合收官
樂天瑪特并購腳步不停
受關注度：8.5 影響力：8
2009年5月20日，接手萬客隆的樂天瑪特店洋橋店正式重裝開業(yè)。自此，樂天瑪特北京市場對全部萬客隆門店的收購整合正式告捷。數月后樂天瓦特成功收購時代零售。
入選理由：自去年以12.8億元的代價收購萬客隆100%股權以來，如何消化這個來自荷蘭的倉儲批發(fā)超市“大風車”，成為樂天瑪特進軍中國市場后遭遇的第一次大挑戰(zhàn)。
收購容易整合難，運營方式的差異、建筑結構的先天不足等萬客隆留下的賣場“硬傷”都成為樂天瑪特實施整合的挑戰(zhàn)。
洋橋店的開業(yè)，標志著樂天瑪特一年來對接手北京萬客隆門店改造整合工作的成功完成。 在曾經創(chuàng)造過輝煌的萬客隆北京首家倉儲超市的舊址上，樂天瑪特能否續(xù)寫韓國零售企業(yè)的經營傳奇，樂天瑪特將下一步擴張的目標又指向了哪里，一切都值得期待。收 購時代零售一案或許是樂天瑪特給業(yè)界的一種答案。
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