被速度擊垮的企業(yè)屢見不鮮。被錢逼著跑的“7天”又將如何控制未來？

    兩幢黃、橙相間的小樓靜靜地呆在北京東四六條的胡同里,客房簡(jiǎn)單到?jīng)]有抽屜、餐廳的布置彌漫著大學(xué)食堂的氣息,走廊里看不到精致的瓷磚和地毯。誰能想到,這個(gè)簡(jiǎn)單到有些簡(jiǎn)陋的7天連鎖酒店,竟在兩年半內(nèi)便吸引了包括何伯權(quán)、華平基金、美林集團(tuán)、德意志銀行等知名投資方。這些投資者究竟看中了“7天”什么？“7天”又會(huì)帶給投資者“下一個(gè)’如家’”的驚喜嗎？

    寬容的“天使”

    2004年初秋,何伯權(quán)與鄭南雁的知名度絕不在一個(gè)量級(jí)上。前者是備受關(guān)注的樂百氏創(chuàng)始人,后者則是鮮為人知的攜程旅行網(wǎng)市場(chǎng)銷售副總裁。然而,一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法卻讓他們碰出了火花。

    早在1992年,大學(xué)畢業(yè)不久的鄭南雁就曾自行創(chuàng)業(yè),開發(fā)了千里馬酒店管理系統(tǒng),在業(yè)界小有名氣。2000年,攜程收購千里馬,鄭南雁也隨之加入攜程,從華南區(qū)總經(jīng)理做到主管全國市場(chǎng)的副總,但眼看著攜程原班人馬創(chuàng)辦的“如家”蒸蒸日上,對(duì)酒店IT系統(tǒng)和營銷都頗有研究的鄭南雁也動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的心思。當(dāng)時(shí)季琦曾邀請(qǐng)鄭南雁做如家的COO,但被他婉言謝絕了。

    不久,通過朋友的穿針引線,鄭南雁南下拜訪了從美國游學(xué)回到廣州的今日投資董事長何伯權(quán),并吐露了籌建7天連鎖酒店的想法。當(dāng)時(shí),經(jīng)濟(jì)型酒店概念已經(jīng)被錦江之星和如家炒熱,投資過連鎖辦公超市的何伯權(quán)也意識(shí)到這是一次好機(jī)會(huì)。二人很快進(jìn)入務(wù)實(shí)階段,甚至談及合作條款。

    這次溝通后,何伯權(quán)回到了美國,一度沒了反饋。這時(shí),鄭南雁才第一次領(lǐng)教何伯權(quán)的做事風(fēng)格——“他的每一個(gè)決定都必須想得很清楚才做,哪怕思考的時(shí)間長一些。”離開攜程的鄭南雁卻很心急,他沒有“坐等蘋果掉下”,而是先后給何伯權(quán)打了兩次電話,進(jìn)一步闡述自己的想法。兩個(gè)月后,再度回國的何伯權(quán)終于決定出資6000萬元人民幣,擔(dān)當(dāng)“7天”的“天使投資人”。2005年初,7天連鎖酒店正式成立。

    “他非常清楚自己想要什么。”在鄭南雁眼中,何伯權(quán)是一個(gè)大腦轉(zhuǎn)速并不非常快,卻有大智慧的人。這個(gè)“想的很多”的“天使”也帶給了他許多意想不到的東西。投資者和經(jīng)營者利益的平衡才是他們最在意和期望的事。鄭南雁坦言,“我很幸運(yùn)”。

    事實(shí)上,“7天”開第一家店便遭遇了挫折。當(dāng)時(shí),鄭南雁希望將酒店建在安靜的居民小巷里,于是選擇了廣州北京南路的一個(gè)家屬區(qū)。但由于改造難度大,施工不能擾民,工程車不準(zhǔn)白天通行,工期拖了50多天。何伯權(quán)也曾看過幾次,但未立即作出評(píng)價(jià)。直到1年多后,何才向鄭坦言,當(dāng)時(shí)就認(rèn)為選擇這家店是錯(cuò)的。

    “其實(shí),如果讓我重新選擇,我會(huì)首先做北京市場(chǎng),而不是廣州。在’7天’發(fā)展的最初階段,我們還犯了不少錯(cuò)誤,但何先生大多比較寬容。”鄭南雁說,更重要的是,何伯權(quán)將決策權(quán)充分交給鄭南雁,“他只是提出建議,哪怕在旁人看來,我們吵翻了天,最終他還是尊重我的決定。”

    每隔兩三個(gè)月,何伯權(quán)會(huì)聽取鄭南雁的匯報(bào),并提出自己的意見。何伯權(quán)開始希望第一年就贏利,他是典型的廣東生意人,想的就是每一家店何時(shí)收回投資。

    但鄭南雁卻認(rèn)為擴(kuò)張更重要,他把所有的經(jīng)營現(xiàn)金流都投入到滾動(dòng)發(fā)展之中。“7天”的發(fā)展速度在全行業(yè)都是最快的。這大大超過了何的預(yù)期。

    在“7天”的推廣模式上,何伯權(quán)與鄭南雁也有不同看法。IT出身的鄭南雁一心打造行業(yè)領(lǐng)先的IT系統(tǒng),并成立“7天會(huì)”,重點(diǎn)推廣會(huì)員制。而何伯權(quán)則強(qiáng)調(diào)打廣告建立品牌。事實(shí)證明,何伯權(quán)再次給了鄭南雁足夠的信任,雖然至今他仍然希望“7天”在廣告上加大投入。“他也是從經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者,因此比較理解和尊重管理團(tuán)隊(duì)的意見。”鄭南雁說。

    但何伯權(quán)對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的深刻理解,還是給了鄭南雁許多有益的建議。“7天”的發(fā)展速度,曾經(jīng)是二人爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。鄭南雁一開始打算“全面開花”,迅速在全國市場(chǎng)跑馬圈地,他強(qiáng)調(diào)酒店的市場(chǎng)拓展必須達(dá)到一定廣度才能與消費(fèi)者互動(dòng)。但何伯權(quán)卻傾向于在一個(gè)地區(qū)深耕,集中開多家店,因?yàn)槎嗄甑南�費(fèi)品經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)告訴他,在一個(gè)地區(qū)達(dá)到壟斷地位比在許多地區(qū)都賣貨更重要。兩人為此爭(zhēng)論到面紅耳赤。最終,鄭南雁吸收了何伯權(quán)的意見,擬定了兼顧廣度和深度的拓展方案。

    華平到來

    “7天”第二輪融資引入了華平,另一個(gè)至關(guān)重要的伙伴。

    2006年,華平看好連鎖酒店業(yè)的前途,委派其顧問公司四處尋找再投資機(jī)會(huì),當(dāng)時(shí),“錦江之星”、“如家”已接近上市,摩根士坦利投資了“莫泰”,在其余的經(jīng)濟(jì)型酒店中,它們最終鎖定了“7天”,那時(shí),“7天”在經(jīng)濟(jì)型酒店中的排名還未進(jìn)入前十。

    很快,華平基金香港分部的人員主動(dòng)致電,要求實(shí)地調(diào)查。某天,一位華平的投資經(jīng)理走進(jìn)了“7天”總部,他發(fā)現(xiàn)這竟是一個(gè)簡(jiǎn)陋到?jīng)]有前臺(tái)的公司。他按照門口的一張內(nèi)部通訊表,撥通了鄭南雁的電話。“正因?yàn)楹?jiǎn)陋,他們或許認(rèn)為我們把錢都花在該花的地方了,反而對(duì)我們產(chǎn)生了好感。”事后,鄭南雁說。兩天后,此人又表示要“7天”的相關(guān)數(shù)據(jù)做方案分析。又過了兩周,他才表示華平希望和“7天”團(tuán)隊(duì)面談。

    當(dāng)時(shí),華平已經(jīng)看過了這個(gè)行業(yè)前10位的酒店。而“7天”當(dāng)時(shí)可能還只在第15位左右。但“7天”的發(fā)展速度、模式、經(jīng)營理念、要點(diǎn)顯然吸引了華平,從見面到投資,只用了4個(gè)多月時(shí)間。

    與華平的談判也并非順風(fēng)順?biāo)�。“他們有時(shí)會(huì)’口是心非’,對(duì)你公司的某方面表現(xiàn)出感興趣時(shí),并不一定真的感興趣。他們有著嚴(yán)格的審核方式和制度,絕不是靠興趣和直覺判斷。”鄭南雁笑著說,“華平在評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)時(shí),會(huì)跟每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員面談,并評(píng)估出什么類型的CEO對(duì)’7天’的幫助最大。”

    在與華平的談判中,何伯權(quán)起到了重要且令鄭南雁意外的作用。他說,為了增加談判籌碼,何主動(dòng)給“7天”墊款,保證“7天”不至于因?yàn)橘Y金短缺而賤賣,“能做到這一點(diǎn)的投資者很少。”

    2006年11月,華平帶來了超過1000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資,占有20%的股份。而當(dāng)時(shí),“7天”還只有8家店。何伯權(quán)及高管團(tuán)隊(duì)的股份被稀釋,但何仍是“7天”的最大股東。作為一個(gè)典型的財(cái)務(wù)投資者,華平基本沒有涉足經(jīng)營,但派駐了一位董事會(huì)代表,在重大事件的決策上提供建議。