（中國大陸大潤發(fā)執(zhí)行長黃明端。）　　

　　不景氣，中國大陸大潤發(fā)今年卻打算加速展店，在中國遍地開花，坐二搶一。中國大陸大潤發(fā)執(zhí)行長黃明端說：“越是經(jīng)濟(jì)低潮期，越是投資的好時(shí)機(jī)。”

　　中國幅員廣大，正適合量販店競(jìng)逐，近幾年全球各大量販通路爭(zhēng)相搶進(jìn)，包括法國家樂福、美國沃爾瑪、英國特易購等，但能與家樂福相抗衡、擠掉沃爾瑪、遠(yuǎn)拋特易購的，卻是由潤泰集團(tuán)投資的中國大陸大潤發(fā)，去年店數(shù)突破百店大關(guān)，營收緊追家樂福，是中國第二大量販通路。　　

　　量販二哥

　　去年店數(shù)破百

　　2008年中國大陸大潤發(fā)營收超過人民幣330億元，獲利上看人民幣10.5億元。黃明端說：“在中國大陸，沒有百店以上的規(guī)模還無法參賽，現(xiàn)在大潤發(fā)取得資格，將要與世界好手同場(chǎng)較勁。”

　　去年是辛苦的一年，中國歷經(jīng)天災(zāi)、食品風(fēng)暴，雖然有奧運(yùn)加持，但攸關(guān)民生議題的毒奶風(fēng)暴延燒全球，連帶也影響民生消費(fèi)。以大潤發(fā)為例，在毒奶事件后，奶制品的銷售量下滑一成左右，對(duì)營業(yè)額帶來不小的沖擊。　　

　　另外，大陸積極控制物價(jià)，豬肉、面粉、油品等民生用品原本飛漲，去年下半年逐漸回檔，量販超市業(yè)者的客單價(jià)與營收也因而縮水。不過，黃明端觀察：“營收小幅縮水，毛利卻成長，這對(duì)長期經(jīng)營反而是利多。”

　　說到中國大陸大潤發(fā)的竄起，可謂一夕成名，這是個(gè)好心有好報(bào)的故事。　　

　　四川發(fā)生大地震，在震災(zāi)后第三天，大潤發(fā)就與紅十字會(huì)合作，把醫(yī)療用品與帳棚等賑災(zāi)民生必需品，以專機(jī)方式送往災(zāi)區(qū)；隔天在潤泰集團(tuán)總裁尹衍梁的支持下，大潤發(fā)捐款人民幣5,000萬元賑災(zāi)，是臺(tái)商中捐款速度最快的。　　

　　當(dāng)時(shí)坊間流傳一句順口溜：飲料要喝王老吉、購物請(qǐng)到大潤發(fā)。從中國領(lǐng)導(dǎo)干部到市井小民對(duì)大潤發(fā)刮目相看，黃明端說：“賑災(zāi)初衷只是希望能幫助當(dāng)?shù)厝嗣瘢瑳]想到后續(xù)發(fā)酵效應(yīng)這么大。”

　　主動(dòng)賑災(zāi)

　　品牌一夕爆紅

　　大潤發(fā)主動(dòng)賑災(zāi)的動(dòng)作讓品牌形象一夕之間暴紅，連帶也讓公家機(jī)關(guān)的大宗采購量增加，更重要的是，加快了開店速度。過去大潤發(fā)到新城市開第一家店時(shí)，必須將大潤發(fā)經(jīng)營歷程徹頭徹尾簡(jiǎn)報(bào)一回，現(xiàn)在的大潤發(fā)已經(jīng)家喻戶曉。　　

　　展店速度是中國量販業(yè)決戰(zhàn)關(guān)鍵。家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪三大品牌店數(shù)均邁入百店關(guān)卡后，開始進(jìn)入另一個(gè)階段的淘汰賽。　　

　　目前中國家樂福在店數(shù)與營業(yè)規(guī)模仍領(lǐng)先其它量販業(yè)者，光是去年11月與12月之間，一口氣開了十家店，以飛快的開店速度擴(kuò)張市場(chǎng)占有率。家樂福計(jì)劃今年在華南地區(qū)如云南、廣東、海南等地再開五到九家店。　　

　　中國大陸大潤發(fā)的營業(yè)額與店數(shù)都僅次家樂福，目前家樂福中國店數(shù)約為130家店，比中國大陸大潤發(fā)多出十幾家，但兩大個(gè)品牌營收拉鋸卻僅在人民幣三、四十億元之間，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。

　　遍地開花
　　深入農(nóng)村開店

　　大潤發(fā)緊跟著家樂福的開店腳步，從今年起，將以較過去十年倍數(shù)增長的速度，遍地開花地在中國布局。

　　目前法國家樂福、美國沃爾瑪投資仍放在重點(diǎn)城市，大潤發(fā)開店采深入農(nóng)村策略，黃明端認(rèn)為，農(nóng)村市場(chǎng)是未來大潤發(fā)制霸中國市場(chǎng)的關(guān)鍵。

　　黃明端分析，大陸農(nóng)村人口相當(dāng)多，雖然可支配的開支較城市小，但相對(duì)地缺乏價(jià)格與服務(wù)較好的零售通路，這是大潤發(fā)的機(jī)會(huì)。于是大潤發(fā)去年開始進(jìn)入村、鎮(zhèn)，如選擇在廣東東莞附近的長安鎮(zhèn)開店，該鎮(zhèn)人口數(shù)只約莫1萬，只是附近幾乎沒有大型購物量販店進(jìn)入。

　　大潤發(fā)將大陸市場(chǎng)分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，光是上海、江蘇等華東地區(qū)已有53家店，其次則為快速成長的華南區(qū)，最遠(yuǎn)已經(jīng)開到海南島，明年包括安徽、蘇北、陜西、四川、廣西等地都是重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，除了在省會(huì)開店，周邊重點(diǎn)城鎮(zhèn)也不放棄。

　　黃明端說，“以前開店是單點(diǎn)突破，現(xiàn)在則有機(jī)會(huì)將點(diǎn)連成線，線再發(fā)展成面，在全國市場(chǎng)全面開展”。

　　為了布局全國，2005年蘇州物流中心完成后，今年華北物流中心也將完成，明年則啟動(dòng)華南物流中心，最后則是東北物流，開店同時(shí)也展物流系統(tǒng)，強(qiáng)化運(yùn)輸補(bǔ)給能力，同時(shí)也能攤提成本。

　　黃明端 狼性格拚戰(zhàn)大陸

　　在家樂福、沃爾瑪外籍高階主管中，沒有人不認(rèn)識(shí)Peter Huang，他就是中國大陸大潤發(fā)執(zhí)行長黃明端。

　　黃明端下決定時(shí)，腦筋清晰、冷靜，就像守株待兔的狼一般沉著；他的執(zhí)行力卻具有爆發(fā)力，看好目標(biāo)就往前沖，就像是以秒殺速度終結(jié)獵物的豹子般。

　　1997年，潤泰集團(tuán)董事長尹衍梁讓黃明端只身到中國大陸，在上海成立中國大陸大潤發(fā)總部，尹衍梁給的目標(biāo)清楚：“十年給我開出100家店就可以了。”黃明端不負(fù)所托，破百達(dá)陣。

　　黃明端邏輯思考相當(dāng)清楚，他很快了解中國內(nèi)地市場(chǎng)之大，非一蹴可及，十年的時(shí)間要開出100家店，時(shí)間并不算長。

　　因此他將中國大陸市場(chǎng)區(qū)分為華東、華北、東北、華中和華南等五大區(qū)塊。

　　他說：“很多人問我：這五大區(qū)塊怎么分出來的？攤開中國大陸地圖，就用紅筆圈出五大區(qū)塊，其實(shí)這是以前在學(xué)校讀到的地理概念。”

　　前面的七年，大潤發(fā)努力耕耘才開了47家店，后面的三年，一口氣開了50家店，黃明端達(dá)成任務(wù)，在2008年，不負(fù)尹衍梁的企盼。

　　外國量販業(yè)者幾乎都守在重點(diǎn)城市，黃明端除了看到大城市，也看到許多二、三級(jí)城市更需要量販店，因此開店不局限在重點(diǎn)城市，到麗江、南昌、西安、甘肅這些地方攻城略地。

　　連內(nèi)地本土零售業(yè)者都不敢貿(mào)進(jìn)海南島，大潤發(fā)也前往開店，在海口開出第一家店后，生意非常好，家樂福才跟著搶進(jìn)。大潤發(fā)更在海口開出第二家店，今年還計(jì)劃在三亞開店，讓家樂福追趕不上。