與王峻濤不同的是，萬佳“締造者”徐剛稱自己做老板的愿望不是很強烈；雖然興萬家的注冊資本占去了70%，徐剛依然稱自己只是“經(jīng)理人”。
“我作為一個職業(yè)經(jīng)理人，過去是，現(xiàn)在是，將來還是。”2003年1月，離開華潤萬佳之后的徐剛曾這樣對外界聲明。
“我依然是個職業(yè)經(jīng)理人，過去是，現(xiàn)在還算是。”時隔一年之后，面對記者，這一次徐剛沒有說“將來還是”。
這是否意味著徐剛“職業(yè)經(jīng)理人”情結即將終結？
其實，徐剛重出江湖所做的路徑選擇已經(jīng)給出了答案。他離開華潤萬佳以后，邀請他出山的人可以說是“絡繹不絕”。這是一個行業(yè)領軍人物的天然號召力。徐剛自己開玩笑說：當時把自己的路子限制得很窄，第一不想到國營企業(yè)里面去，第二不想到外資企業(yè)去，第三不想到私營企業(yè)里面去。記者也笑了：然后只有自己創(chuàng)業(yè)一條路了。
意外踏上創(chuàng)業(yè)路
徐剛的很多東西都是零售業(yè)給他的，比如聲名；徐剛也給了中國零售業(yè)很多，比如在中國最早和跨國零售巨頭沃爾瑪貼身而戰(zhàn)，“并贏得沃爾瑪?shù)淖鹁础薄Ｔ谥袊闶蹣I(yè)面臨全面開放的大背景下，這些經(jīng)驗顯得彌足珍貴。
但做零售并不是他的初衷。
1994年春天，王石盛情邀請他去管理成立于1991年2月的萬佳百貨時，他有著諸多的不情愿。“一是由于當時對這個行業(yè)根本不了解，二是做外貿(mào)做了這么多年，輕車熟路，還是希望將來在外貿(mào)上能有進一步的發(fā)展。”在萬科負責整個外貿(mào)工作的徐剛顯然不樂意去接手一個瀕臨倒閉的爛攤子。
“盛情難卻。”受命于危難之中的徐剛出任萬佳百貨董事長，就這樣“一個不留神”開始了人生的第一次創(chuàng)業(yè)，從此也將自己的命運和零售扭結在一起。
徐剛給萬佳帶來了什么？除了那個現(xiàn)在仍在很多城市里被克隆著的“超市中有百貨，百貨中有超市”的“萬佳模式”，還有驚人的業(yè)績。最能說明問題的是兩個數(shù)據(jù)的對比：徐剛接手時的萬佳虧損3000萬，而2001年華潤收購萬佳時，萬佳作價6.3億，萬科出讓萬佳72%權益獲得資金4.57億。六年時間，徐剛就讓一個“我不認識你、你不屬于我”的虧損企業(yè)脫胎換骨，在沃爾瑪、家樂福等跨國巨頭的“圍剿”之下，做到了銷售額廣東省零售業(yè)的首位。無怪乎有人稱之為“中國零售業(yè)的奇跡”。
“一晃十年了”，坐在新的企業(yè)興萬家的董事長辦公室的徐剛，說起原來凝聚了他的夢想、激情和艱苦奮斗的萬佳，多了一份理性，少了去年離去時的那份沉重。
“萬佳十年，從一個門外漢，到比較了解這個行業(yè)，再到在中國連鎖業(yè)界小有名氣”，徐剛覺得這么多年是資本給了他這個機會。
“最后的離開我沒有過于傷心”，這不是個人意志所能決定的。兩家企業(yè)在戰(zhàn)略、文化上的確存在著比較大的差異，在并購中產(chǎn)生了劇烈的碰撞。徐剛說自己個人很多的想法、抱負難以施展，平時大量的時間和精力用于會議學習，處理復雜的人際關系，在這種情況下，覺得還是離開的好。而這也是資本和經(jīng)理人碰撞的一種必然結局。
“我一直認為做得好是應該的，企業(yè)不是你的。”徐剛對自己一直都有著十分清晰的定位：職業(yè)經(jīng)理人。
另起爐灶
如果說十年前的第一次創(chuàng)業(yè)對于徐剛來說是一次偶然，但離開華潤萬佳以后，創(chuàng)辦“興萬家”，則要“主動得多。”
“對我們這樣原來靠拿工資生存的職業(yè)經(jīng)理人來講，要創(chuàng)業(yè)最缺的是資金。尤其對零售這個資金投入比較大的行業(yè)來說。”徐剛并不忌諱資本。他說，創(chuàng)業(yè)的初始應該想著怎樣去尋求更多資金的支持，而不是想著怎么去做企業(yè)的股東。
領教了資本“壞脾氣”的徐剛，這一次是“主動”地去尋找和選擇一些與自己志同道合的股東。“道不同不相為謀。”在徐剛看來，股東一定要對這個行業(yè)有很深的了解，而且這種了解是建立在一致的理解之上的，雙方不能存在太大的方向性差異；其次是在文化價值觀上沒有根本的沖突，企業(yè)文化必須是一種績效文化。符合了這兩個條件，才能夠坐到一起協(xié)商下一步合作的可能。
無疑，正是和華潤在零售業(yè)發(fā)展道路上認識的不一致以及并購后的文化整合之痛兩方面的原因，讓徐剛最終選擇了從華潤萬佳的悲情而去。他把這兩條作為最基本的前提足見心傷之深。
對于一個“振臂一呼應者云集”的風云人物而言，組建一支有戰(zhàn)斗力的團隊似乎應該是水到渠成的事情。記者發(fā)現(xiàn)，興萬家高層基本上都來自原萬佳的原班人馬。包括原華潤萬佳采購部經(jīng)理何建元、人力資源部經(jīng)理李衛(wèi)東、財務部總經(jīng)理羅瓊等。事實上，興萬家總共70人左右的創(chuàng)業(yè)團隊里，90%都是原來的萬佳老員工。無疑，已經(jīng)磨合了至少6年的默契，是這個曾被業(yè)界稱之為“比較專業(yè)、有魄力、了解市場、有創(chuàng)新精神”的團隊的最大優(yōu)勢。
除了團隊，興萬家到底還有多少萬佳的影子？徐剛說：我試圖有意識地擺脫過去，不要想過去，現(xiàn)在是一個全新的開始。
從“大”到“小”的陣痛
2003年8月28日，站在位于深圳市鬧市區(qū)紅荔西路魯班大廈門前的徐剛意氣風發(fā)。這一天，他“重出江湖”后的第一家店開張，這是一家營業(yè)面積近5000平方米的綜合超市。
當他把剪刀向那段紅色的綢緞上劃去的時候，他很清醒地知道身后的這家店再也不是那個銷售額90多億，員工接近2萬人的萬佳了，而是他選擇的又一次從頭開始，是目前僅有的一家店。
既然是從頭開始，繼續(xù)沿用原來華潤萬佳的“做中國最大超市”的戰(zhàn)略顯然不合時宜。“我們要做中國最好的超市。”徐剛說。而他眼中所謂的“中國最好”，主要是指經(jīng)營業(yè)績。
而完成從最大到最好的轉變，不僅表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局上，“在戰(zhàn)略的執(zhí)行以及具體運營上，也是一個洗腦的過程。”徐剛說。興萬家的業(yè)務流程不同于原來的萬佳。原來的萬佳是以部門職能為導向，現(xiàn)在是快速響應消費者需求而倒推回來的一種執(zhí)行過程。
在這個過程中要積極引導員工在思想上轉個大彎。比如說開一個新店，到底應該配多少種商品？原來的做法是參考同業(yè)的結構，商品越多越好。興萬家則是全部依據(jù)市場調(diào)查，來決定商品的種類和數(shù)量。前期要做大量的調(diào)查研究，工作量很大，非常繁瑣。對此很多員工就曾想不通：何不照方抓藥？何必多此一舉？
不僅在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)一年里，徐剛從外部也深深感到了從一個大企業(yè)到一個創(chuàng)業(yè)型小公司的轉型之痛：供貨商的支持度不如原來大了，商品的價格制定不如原來那么從容了，促銷的力度也顯然不比從前。
“當然，從大到小，哪能那么容易就適應？思維的慣性太大了。”看來，要完全按照新的戰(zhàn)略和營運機制運行需要時間與耐心，徐剛必須與他們賽跑。
資本的節(jié)奏
作為職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)尋找一個強有力的資本支持盡快把企業(yè)做大，是最樸素不過的愿望。但如何才能把握好融資的節(jié)奏，如何控制好資本的力量，無疑是關乎企業(yè)和經(jīng)理人命運的大事。
徐剛也不例外，他也曾希望能借助資本的力量實現(xiàn)騰飛。在萬佳時，他一直在推進萬佳從萬科分拆上市的進程。但隨著華潤收購萬科11.7%的股份，成為萬科第一大股東，萬佳的上市之路基本上即被封堵。因為母公司股東里面有零售業(yè)，存在同業(yè)競爭的障礙。這時徐剛便轉而希望為萬佳選擇一個實力雄厚、背景比較好的母公司，作為與國際接軌的國際性大集團，華潤無疑是個不錯的選擇。當整合后的華潤萬佳提出“四個五工程”(用5年的時間，在零售業(yè)務上投資人民幣50億元，到2006年實現(xiàn)年營業(yè)額500億元，投資回報率10%，達到年度利潤5億元的目標)的時候，徐剛曾以為騰飛的時機到了。
然而，“華潤進入萬佳不是一個非常合適的時機。”反思后的徐剛說。從資金的角度來看，當時萬佳有3億左右的現(xiàn)金流，每年還在工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行有10個億的授信額度，可是萬佳從來沒有用過。因此，從當時的情況看，并不是很需要借助外部的資金。
實際上，從2001年10月份華潤并購萬佳到徐剛2003年1月離開，這一年多時間里，華潤并沒有向華潤萬佳注入什么資金，給予一定的支持。反而是萬佳不斷地開新店，并支持華東、華北華潤開新店。“到我離開時(銀行的授信額度)已經(jīng)用了8個億了。”徐剛說。
而這是不是資本的有意為之，人們不得而知。但作為一個教訓，在新的企業(yè)里面如何避免這種不合時宜的融資再次發(fā)生？徐剛說：融資一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企業(yè)，還是做最好的企業(yè)？如果要定位在最大的企業(yè)，需要的資金量就很多，需要急速擴張；如果定位在最好的，那么融資就不會那么迫切。而眼下，徐剛認為定位為“最好”才是符合零售業(yè)目前核心價值的。只要每開一家店，現(xiàn)金流都是正的，這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能持續(xù)健康發(fā)展。超常規(guī)的企業(yè)發(fā)展是不合適的，企業(yè)的融資也是一樣。
身份依然迷離
是職業(yè)經(jīng)理人，還是老板？
對這個問題，45歲的徐剛很是矜持：“還是稱我職業(yè)經(jīng)理人吧。”
但深圳工商局羅湖分局的登記注冊顯示：深圳市興萬家商業(yè)發(fā)展有限公司，注冊資本1000萬元，股東為徐剛和黎曉林，出資比例分別為70%和30%，法定代表人和總經(jīng)理均為徐剛，而董事成員除徐剛外，還有李衛(wèi)東、閆文理以及王京、鄒進生。
“僅是代持，我們的股東不愿意出面而已。在我們的投資者眼里，注冊資本和營運資本也不是一個概念。”徐剛笑稱：如果一年以后記者有興趣再來，到時營業(yè)執(zhí)照上的股東名單可能就會有變化。
“您變成了小股東？”
“我根本就不是股東。”徐剛再次笑了。
“那就是和在萬科時一樣的職業(yè)經(jīng)理人？”
“目前，我們僅僅是剛對高層管理者實施了期權制度，在某個將來變成股權。我們的愿景是通過努力成為這個公司的股東，以后有了股權，成為這個公司的經(jīng)營者和管理者，擁有雙重身份和自己相應的權益。”
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