近日，零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。

    據(jù)公開報(bào)道顯示，永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng)連年巨額虧損，為了不影響永輝超市的整體收益，永輝云創(chuàng)的業(yè)務(wù)板塊被從上市體系中剝離。

    要知道，永輝云創(chuàng)的主打業(yè)務(wù)正是大名鼎鼎的“超級物種”。

    曾幾何時(shí)，永輝超級物種被業(yè)內(nèi)稱為新零售的典范，而今卻飽受巨額虧損之苦。

    事實(shí)上，不僅是永輝，在剛剛過去的2018年，無數(shù)打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因?yàn)槿绱耍�質(zhì)疑的聲音多了起來，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠錢賺吆喝”，甚至有人說“新零售就是一個(gè)偽命題”。

    真是如此嗎？在此做個(gè)詳細(xì)分析。

    新零售并非偽命題

    在分析之前，有必要先回答這樣一個(gè)問題：到底有沒有新零售？

    筆者認(rèn)為，答案是肯定的。在此舉兩個(gè)例子：西爾斯和沃爾瑪。

    早在1884年之前，萬里之外的美國大地上，其零售形態(tài)多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。

    隨后，鐵路的問世讓遠(yuǎn)程購物成為了可能，西爾斯借勢發(fā)明了郵購，并開始提供自由退貨和貨到付款服務(wù)。由于西爾斯的零售模式創(chuàng)新重新定義了人、貨、場的關(guān)系，大大提高了效率，因而很快就稱霸了美國零售業(yè)。

    后來，汽車的出現(xiàn)使得在租金便宜的郊區(qū)，用大型賣場俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪?shù)拇笮统�市，而天天低價(jià)更是堪稱一絕。借助汽車的普及，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進(jìn)一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

    可以說，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀(jì)與20世紀(jì)的新零售。

    回到當(dāng)下，正值互聯(lián)網(wǎng)新興技術(shù)快速發(fā)展并日漸成熟的新時(shí)期，之于零售業(yè)來講，效率的進(jìn)一步提高同樣成為了可能；而廣大消費(fèi)者收入的不斷提高，讓他們不再滿足于商品本身，而是更加注重個(gè)性化、多樣化與體驗(yàn)式的消費(fèi)過程。此時(shí)，零售業(yè)的又一次變革伴隨而生，也就是我們現(xiàn)在所知的新零售。

    從這個(gè)角度來看，新零售一定不會是偽命題，而其真諦就是不斷利用新技術(shù)來提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。

    縱觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程，效率、成本與體驗(yàn)這三個(gè)關(guān)鍵詞，在任何時(shí)期都是不變的追求。

    資本玩家涌進(jìn)“新零售”賽道

    明確了新零售并非偽命題后，我們來深入分析：為什么這么多玩家都玩不轉(zhuǎn)這門生意？

    自“新零售”概念問世并站上風(fēng)口以來，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧。然而，有不少玩家似乎并沒有將重點(diǎn)放在如何提高效率、降低成本與改善體驗(yàn)，他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來成全自己融資甚至是上市的功利目的。

    換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣，但可能根本沒領(lǐng)會究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來粉飾自己的業(yè)務(wù)時(shí)，如何運(yùn)營、如何創(chuàng)新、如何增進(jìn)用戶體驗(yàn)、如何盈利，并沒有經(jīng)過太多的深思熟慮。用一句通俗點(diǎn)的話來講，路還沒修好就“跑偏”了。

    最典型的案例就是無人貨架，從紅得發(fā)紫到一地雞毛，前后加起來也不到一年的光景。反思來看，各路玩家為了搶占市場而瘋狂圈地設(shè)點(diǎn)，卻沒能解決技術(shù)不過關(guān)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、用戶體驗(yàn)欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點(diǎn)。即便“無人”概念的炒作能夠暫時(shí)得到資本方的垂青，但長久來看，終究是缺乏自主造血的基因。此時(shí)，一旦風(fēng)口退去，資本撤離，等待的結(jié)果唯有涼涼而已。

    看客們?nèi)绻麅H僅因?yàn)橹T如無人貨架一類業(yè)態(tài)的落寞，就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫，我覺得大可不必——畢竟，創(chuàng)業(yè)者的造夢與資本的吹風(fēng)，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷定后者沒前途，是靠不住的。

    適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕

    讀到這里，或許有人會問：為什么像永輝超級物種這種“正統(tǒng)”的新零售也出現(xiàn)了虧損？筆者的看法是，短期的虧損不代表沒有盈利能力。

    相信任何人都會看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經(jīng)上市的美團(tuán)、拼多多等知名企業(yè)，至今也沒有實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內(nèi)在價(jià)值被世人認(rèn)可。

    這是怎么回事呢？我們不妨來打一個(gè)比喻：

    環(huán)繞地球飛行的衛(wèi)星，借助萬有引力，只需要極少的燃料即可維持運(yùn)轉(zhuǎn)。在步入環(huán)球軌道之前的沖天發(fā)射階段，衛(wèi)星卻不得不借助火箭的強(qiáng)大推力。

    與之類似，任何一家企業(yè)或機(jī)構(gòu)，要從0到1搭建一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)務(wù)平臺，冷啟動階段需要大量的投入，這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時(shí)地從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值挖掘，那么長期來看，盈利只是時(shí)間問題。倘若過于關(guān)注短期變現(xiàn)，反倒永遠(yuǎn)無法登上環(huán)球軌道了。

    對此，商界有個(gè)著名的詞語叫“戰(zhàn)略性虧損”，用以表征企業(yè)為了獲得長期受益而做出短期虧損的犧牲，這可以看成是公司對市場的投資，其特別之處就在于獲得的回報(bào)短時(shí)間內(nèi)并不以現(xiàn)金或利潤為表現(xiàn)形式。就如老子所言：“將欲取之，必先與之。”

    回到新零售上來看，其誕生至今，不過短短兩年多的時(shí)間，其中涉及到的線下門店擴(kuò)張、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)升級、供應(yīng)鏈上下游的數(shù)字化改造、更高效的物流倉儲建設(shè)、大數(shù)據(jù)積累與挖掘等等一系列環(huán)節(jié)，無不需要大量的資金投入，而這些環(huán)節(jié)都是發(fā)力新零售繞不開的領(lǐng)域。試問，如果因擔(dān)心短期的虧損就放棄投入，那么要如何在新零售賽道上領(lǐng)先一個(gè)身位呢？

    因此，新零售目前的虧損并不可怕，我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎(chǔ)，不妨再多一點(diǎn)耐心和信心。

    新零售如何扭虧為盈？

    當(dāng)然，單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損，也是有失偏頗的。

    畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業(yè)最終收益巨大，有的企業(yè)卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產(chǎn)出，那么對于企業(yè)來說，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會粉身碎骨。

    一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠(yuǎn)虧損下去。

    也正因?yàn)槿绱耍�以永輝超級物種為代表的新零售玩家們，在進(jìn)行前期投入與市場份額擴(kuò)張的同時(shí)，目標(biāo)是很清晰的：企業(yè)的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn)，并盡可能降低成本，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

    那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢？我們不妨從C端和B端分別加以討論。

    從C端看，創(chuàng)造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領(lǐng)域。不過，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利褪去，一二線城市的客戶已趨于飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變。針對這部分存量群體進(jìn)行精細(xì)化耕耘與運(yùn)作，自然成為了接下來的重點(diǎn)考慮范疇。為此，商家需要進(jìn)一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段，深入了解消費(fèi)者畫像，為他們提供更加優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)與高效炫酷的購物體驗(yàn)，以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻(xiàn)。

    另外，雖說移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過，但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實(shí)上，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，低線城市居民的消費(fèi)潛力正逐步得到釋放，而新的商機(jī)也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達(dá)10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問題。

    從B端看，當(dāng)原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調(diào)空間時(shí)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)力點(diǎn)。倘若能夠做到讓供應(yīng)鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作，使得原本松散的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)復(fù)合網(wǎng)絡(luò)，那么便可提高經(jīng)營效率，降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本，并為所有相關(guān)企業(yè)帶來更大的收益和價(jià)值。

    為此，首先需要做的便是對B端企業(yè)的數(shù)字化改造，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，圍繞人、貨、場進(jìn)行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后，逐步構(gòu)建精準(zhǔn)、立體、動態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫，推動消費(fèi)者需求信息（信息流）、線上線下各渠道支付信息（資金流）與物流運(yùn)營信息（物流）、營銷推廣信息（商流）的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應(yīng)全環(huán)節(jié)反應(yīng)時(shí)長，在降低成本的同時(shí)提高效率，進(jìn)而助力商家利潤與消費(fèi)者體驗(yàn)的雙重提升。

    此外，還應(yīng)牢記的一點(diǎn)是：商業(yè)模式創(chuàng)新也好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也罷，行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律，回歸“降低成本、提高效率與增進(jìn)體驗(yàn)”的理性層面。倘若失去了對規(guī)律的準(zhǔn)確把握、對現(xiàn)狀的科學(xué)分析以及對結(jié)果的審慎評價(jià)，而是沉迷于資本造富神話難以自拔，那么結(jié)果極有可能就是非但公司沒有經(jīng)營好，反倒落得一地雞毛，當(dāng)然也就賺不到錢了。